Droit et Société - Volume 62 - La gouvernance publique - 252

LA GOUVERNANCE PUBLIQUE
Pour chacun de ces indicateurs, des guides pratiques sont consultables dans Internet
265. Leur utilisation serait de nature à faciliter l'atteinte d'objectifs fondamentaux
pour les cours dans la perspective d'un meilleur service à la clientèle 266.
La faisabilité et la durabilité ont également été prises en considération. Malgré
les progrès accomplis, ces indicateurs se sont révélés d'un maniement plus difficile
pour des cours spécialisées, car ils ont été conçus, de toute évidence, pour
les besoins de la justice civile. Une autre étape a donc été franchie en 2008 grâce
à l'élaboration de l'Unifying Framework for Court Peformance Measurement,
lequel ne comporte que quatre quadrants (quart de cercle) : procedural satisfaction,
effectiveness, efficience, productivity 267. Seul le premier répond à des dimensions
liées à la perception du public à l'égard du déroulement de l'instance.
Les trois autres montrent l'importance du thème de l'efficacité suivant les objectifs
du management.
L'expérience américaine est très utile en ce qu'elle permet de mesurer le danger
que représente l'utilisation d'un trop grand nombre d'indicateurs. Elle montre
également les difficultés inhérentes à l'élaboration d'une grille unique d'évaluation
compte tenu de la diversité des missions attribuées à un grand nombre de
cours. À titre d'exemple, il est sans doute périlleux d'évaluer le fonctionnement
de la justice pénale suivant les mêmes indicateurs que ceux qui ont été retenus
pour la justice civile, car ce qui peut compliquer davantage cet effort, c'est la
diversification du travail d'une cour en fonction de plusieurs chambres spécialisées
en matière civile et pénale. La transparence n'en reste pas moins un acquis
majeur. Dans la présentation du document de 2005, le National Center for State
Courts a justifié le pertinence de sa grille d'évaluation en fonction de cinq dimensions
: 1) l'existence de données précises sur le fonctionnement des tribunaux
; 2) la possibilité de mieux répondre aux attentes du public, notamment les
personnes engagées dans le fonctionnement de la justice ; 3) l'amélioration de la
compréhension du personnel judiciaire pour la nature des objectifs et des résultats
escomptés ; 4) la préparation des prévisions budgétaires suivant des indicateurs
numériques ; et 5) la démonstration de la qualité des services offerts sur le
fondement des données officielles sur la performance 268. Richard Schauffler, en
sa qualité de directeur du service de la recherche au sein du National Center for
State Courts, a tiré un bilan qui met en relief l'« institutionnalisation » de ce processus.
Le succès de cette réforme dépendrait largement des aptitudes des administrateurs
judiciaires et du leadership que peuvent assumer des cours, ainsi que
des États (au sein des États-Unis) qui pourraient anticiper la nécessité de cette
évolution 269.
265. Voir NATIONAL CENTER FOR STATE COURTS, CourTools. Giving the Courts the Tools to Measure
Success, [En ligne], .
266. NATIONAL CENTER FOR STATE COURTS, préc., note 262, à la p. 1.
267. Thomas M. CLARKE et al., A Unifying Framework for Court Performance Measurement, National
Center for State Courts, Williamsburg, 2008.
268. NATIONAL CENTER FOR STATE COURTS, préc., note 262, à la p. 2 et 3.
269. Richard Y. SCHAUFFLER, « Judicial Accountability in the US State Courts. Measuring Court
Performance », dans Utrecht Law Rev., 3, 2007, p. 112 à la p. 127.
DROIT ET SOCIÉTÉ, VOL. 62, 2022
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