Droit et Société - Volume 62 - La gouvernance publique - 262

LA GOUVERNANCE PUBLIQUE
de dossiers ouverts et le nombre d'heures d'audience. Des tableaux détaillés permettent
de mesurer, pour chaque chambre, les dimensions qui leur sont propres.
À titre d'exemples, le nombre de dossiers ouverts par rapport à l'étape de l'audition
est présenté pour la Chambre civile, alors qu'en contrepartie, pour la
Chambre civile pour les petites créances, le nombre de dossiers ouverts est mesuré
par rapport à l'étape de la requête et du jugement. Pour la Chambre criminelle
et pénale, la durée de vie des dossiers est mesurée, ainsi que le taux de
résolution des dossiers à chaque étape du processus judiciaire. Les statistiques
présentent également un bilan des conférences de règlement à l'amiable en matière
civile, ainsi qu'en matière de protection de la jeunesse, pour l'ensemble du
territoire. Un bilan des activités selon chaque région est disponible. Ces documents
sont présentés sur le site Web de la Cour qui a été conçu de façon à rejoindre
le plus grand nombre de personnes intéressées par ses activités 309.
L'approche retenue par la Cour du Québec peut faire l'objet d'une mise en
perspective, car des cours de plusieurs provinces produisent un rapport annuel
qui peut offrir de l'information précise, sans toutefois passer à l'étape de la planification
stratégique. La Cour suprême de la Colombie-Britannique produit un
rapport annuel où les dimensions quantitatives relatives au nombre de dossiers
(par catégories) sont importantes 310. Cependant, cette pratique est loin d'être généralisée
dans l'ensemble du Canada. Au Québec, la Cour supérieure a produit
en 2015 un rapport d'activité afin d'expliquer la nature des travaux de chaque
chambre. En dépit de quelques indications générales, il n'offre pas de statistiques
311. À titre comparatif, la Cour supérieure de l'Alberta (Alberta Court of
Queen's Bench) avait publié en 2011-2012 un rapport qui intégrait la planification
stratégique selon cinq axes : 1) Governance; 2) Resource Allocation; 3) Improve
Access to Justice; 4) Improve Organizational Culture; et 5) Technology.
Ils étaient présentés à titre de Strategic Goal ou Strategic Issue, mais le tableau
de synthèse ne faisaitt pas de différence en définitive 312. Ces axes n'étaient pas
élaborés sur le fondement d'indicateurs chiffrés, mais l'existence de données précises
et détaillées en annexe, leur conféraient plus de portée et facilitaient la crédibilité
des orientations suggérées. En 2016, la Cour supérieure de l'Alberta a
franchi une autre étape par l'élaboration d'un plan stratégique comportant quatre
priorités, dont la première, axée sur le virage technologique, montrait une réelle
capacité d'anticipation à la lumière du contexte de 2020 313. Les priorités, sans
être chiffrées, sont précises. L'approche retenue ressemble beaucoup à celle de
309. Cour du Québec : courduquebec.ca.
310. SUPREME COURT OF BRITISH COLUMBIA, 2019 Annual Report, Vancouver, 2019, Annexe (Court
Statistical Information), disponible en ligne : .
311. COUR SUPÉRIEURE DU QUÉBEC, Rapport d'activités 2010-2014. Une cour au service des citoyens,
2015, [En ligne], .
312. Alberta Court of Queen's Bench Annual Report 2011-2012, p. 29, [En ligne], .
313.
COURT OF QUEEN'S BENCH OF ALBERTA, Strategic Plan 2016 to 2020, Edmonton, 2016, disponible
en ligne : .
DROIT ET SOCIÉTÉ, VOL. 62, 2022
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http://www.courduquebec.ca http://www.bccourts.ca http://www.coursuperieureduquebec.ca http://www.alber http://tacourts.ab.ca http://www.albertacourts.ca

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