Centraliens - N°629 - La revue des Arts et Manufactures - Octobre/Novembre 2013 - 14

Dossier

Les écosystèmes
du luxe

Les marques de luxe ne peuvent plus supposer que les modèles économiques qu'elles ont
utilisés jusqu'ici leur permettront de continuer à trouver de nouvelles opportunités à l'avenir.
Elles doivent évaluer des modèles d'écosystèmes qui leur permettraient de garder le contrôle
de leurs marques tout en formant des partenariats leur assurant de nouvelles compétences,
de nouveaux canaux, marchés et produits.

Encadrer votre marque tout en la laissant naviguer.
Antonio Achille, Jean-Marc Bellaïche et Vincent Lui, Juin 2013.

Définition d'un écosystème
du luxe

Un écosystème du luxe décrit une confédération de partenaires rassemblés sous une marque
de luxe et unis par une vision commune de
l'avenir. La marque est le centre de gravitation ;
elle orchestre de nombreuses actions des partenaires et travaille à construire et à maintenir la
confiance entre toutes les parties.

Les avantages
du développement
d'un écosystème du luxe

Les entreprises bénéficient de plus en plus
d'avantages en attirant des idées et des expertises de l'extérieur. Un écosystème du
luxe aide à réduire les risques et les coûts
de l'innovation car de nombreuses sources
contribuent au vivier de nouveaux concepts,
et il aide les entreprises à relever les défis que
de nombreuses marques de luxe affrontent
aujourd'hui en termes d'échelle. Il offre également un avantage incomparable : l'agilité.

Figure 1 : Les entreprises qui trouvent un compromis
entre contrôle et ouverture auront un avantage
concurrentiel - Source : Analyse BCG.

Il n'y a pas si longtemps, Nokia était un acteur
puissant du secteur des téléphones portables -
sans doute la marque dominante de cette industrie dans le monde, avec une capitalisation
boursière qui faisait d'elle l'une des valeurs
sûres en Europe.
Puis Apple est arrivé.
L'iPhone a bouleversé les conceptions dominantes en termes de création de valeur dans
les communications mobiles personnelles.
Apple ne faisait pas que fabriquer et vendre
un produit, il rassemblait une gamme d'offres
attractives provenant d'un ensemble de
grands et petits partenaires. Pourtant, malgré la taille et la diversité de cet ensemble, les
offres étaient étroitement intégrées : Apple
garantissait une expérience homogène et
agréable au client - un facteur essentiel de
son succès.
Pour Nokia, le pire était à venir. L'entreprise
a commencé à perdre du terrain face à des
fabricants de téléphones utilisant le système
d'exploitation Android - en particulier les
appareils attrayants aux options multiples de
Samsung. Lorsque le nouveau PDG de Nokia
a envoyé un mémo d'alerte en interne, il a décrit les défis de l'entreprise de cette manière :
« nos concurrents ne prennent pas nos parts
de marché avec des appareils ; ils prennent
nos parts de marché avec un écosystème tout
entier ».
Il y a dans cette phrase un message percutant
pour les dirigeants dans le secteur des biens
et services de luxe. En formant une coalition
aussi puissante, Apple a fait quelque chose de
très inhabituel : il a établi un équilibre entre
le contrôle et l'ouverture - deux manières
historiquement incompatibles de gérer une
marque (voir Figure 1). Apple a longtemps
été réputé pour son modèle économique très

Centraliens no629 [octobre/novembre 201
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