Centraliens - N°630 - La revue des Arts et Manufactures - Décembre 2013 - 31

créer de la valeur, servir les clients, optimiser les flux

Gestion conjointe de la demande
et de la supply chain

Prise en compte
du développement durable

Demande
consommateur

Caractérisation en fonction
de la stratégie retenue

Demande consommateur
caractérisée

Démarche SDSC
(Sustainable Demand-Suggly Chain)

Demande élargie
caractérisée

DSC
Demand-Suggly Chain

Figure 1 : La démarche SDSC

De la même façon qu'un processus S&OP assure la coordination interne des décisions au
niveau d'un acteur, il faut définir un processus
plus large qui amène cohérence et efficacité
(efficacité économique bien sûr, mais aussi efficacité environnementale et sociale). C'est justement l'objectif de la démarche SDSC dont les
deux principaux concepts, la demande élargie
caractérisée et la demand-supply chain, sont
rappelés ci-contre (figure 1, ci-dessus).
La «  demande élargie  »  est la demande du
consommateur (ou client final) combinée aux
demandes des parties prenantes au sens du
développement durable  : acteurs de la supply
chain, état, collectivités locales, associations,
ONG....) La «  caractérisation  » de cette demande élargie consiste à définir la cible que l'on
veut atteindre, c'est-à-dire sélectionner parmi
les demandes du consommateur (qui peuvent
parfois même être contradictoires) et celles des
parties prenantes, les demandes que l'on veut
satisfaire, en y ajoutant les innovations que l'on
souhaite incorporer. Ce travail de caractérisation comportant également la traduction de
cette cible retenue en un cahier des charges
fonctionnel du produit ou service visé et de ses
caractéristiques sur les trois axes du développement durable (économique, social et environnemental - figure 2, ci-dessus).
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Sélection en fonction
de la stratégie retenue
Demandes associées des parties
prenantes : états, collectivités locales,
autres acteurs économiques, ONG,
associations, syndicats, représentants
de filières, d'organisations
professionnelles ...

Organisation et management
de la DSC

cette gestion ne doit pas uniquement être
pensée pour le client final, mais aussi pour et
avec les parties prenantes de la supply chain,
d'autre part cette gestion ne doit pas être
dissociée de la gestion de la supply chain.
Ces deux gestions doivent être conjointes
et coordonnées au niveau de l'ensemble des
acteurs concernés. Par exemple un prix plus
attractif va entrainer une demande plus forte :
l'amont est-il capable de fournir au même
niveau de qualité et à un coût non renchéri
(besoin de sous-traitance non maitrisée, tension
induite sur le prix des matières premières...) ?
Autre coordination très utile : le partage des prévisions de vente, de production, d'approvisionnement, de stock, de prix de marché...) qui en
plus de diminuer les effets Forrester (coups de
fouet ou "bullwhip) permettent de prendre les
bonnes décisions de gestion opérationnelle de la
demande et de la supply chain.

Caractérisation
en fonction de la
stratégie retenue

Figure 2 : Caractérisation de la demande élargie

La «  Demand-supply chain  » (DSC)  est un
ensemble d'acteurs qui partagent la même
vision de la demande élargie caractérisée (la
cible à atteindre) et qui sont prêts à travailler
ensemble pour y répondre en appliquant une
nouveau mode de fonctionnement : la gestion
conjointe de la demande et de la supply chain.
Il est à noter que les acteurs peuvent bien sûr
faire partie de la supply chain «  principale  »
mais pas uniquement.
Dans la DSC peut figurer un ou plusieurs
acteurs qui ne font pas partie de cette «  supply chain principale » (par exemple des acteurs
de supply chains connexes traitant de co-produits, de déchets, d'énergie ; des associations ;
des ONG ; des collectivités locales ; des Etats)
mais ces acteurs peuvent concourir de manière
significative à la réponse à la demande élargie
caractérisée.
Ainsi la DSC n'a pas d'obligation de comporter tous les acteurs de la SC principale mais
uniquement ceux qui décident de travailler
ensemble et partagent la même vision de la
demande élargie à satisfaire.
n

Conclusion

Alain Chapdaniel
(79)
Docteur en économie,
débute sa carrière
comme économiste
d'entreprise chez IBM.
Après un passage dans
le conseil, Arthur Andersen (Accenture), il devient directeur de magasin
Prisunic puis directeur régional. Il entre
chez Sodexo comme directeur technique
groupe (achats/ Supply Chain / évolution
du métier - innovation des IAA), et crée
en parallèle une filiale de restauration en
Tchécoslovaquie.
Il crée ensuite sa société de conseil/
service/formation Actimum. Il devient
expert pour l'ISO et l'ONU (rédacteur
de norme sur l'edi-ouvert et la gestion de
référentiels sémantiques) et développe
ses activités de recherche et d'enseignement dans différentes écoles. Il est
actuellement directeur de la chaire Sustainable Demand-Supply Chain d'AgroParisTech.

Pour être efficace la gestion de la demande
et la gestion de la supply chain doivent
être menées conjointement, et cela au
niveau d'un ensemble d'acteurs qui partagent la même cible à atteindre.
Une démarche développement durable
impose de ne plus se contenter de raisonner et agir au niveau de la la seule supply
chain principale. Les décisions stratégiques qui sont prises par les acteurs de la
supply chain principale ont des impacts
environnementaux et sociaux sur d'autres
supply chains et sur d'autres parties prenantes. Dès lors que l'on veut prendre en
compte réellement ses impacts, on doit
travailler différemment et en associant
d'autres acteurs.
La gestion conjointe de la demande et
de la supply chain permet des prises de
conscience et initie des changements qui
s'avèrent bénéfiques y compris sur le plan
économique.

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