Centraliens - N°630 - La revue des Arts et Manufactures - Décembre 2013 - 52

Dossier

La Supply chain :

un métier pour un Centralien ?
Quels Talents
pour la Supply Chain ?
La fonction Supply Chain est encore une fonction jeune dans le monde de l'entreprise et le
contour des responsabilités qu'elle recouvre n'est
pas une constante universelle.
Son périmètre d'influence croît cependant régulièrement et la Supply Chain n'est plus une simple
évolution moderne des anciennes Directions Logistiques mais de plus en plus un maillon fort, le
point de convergence des actions et tensions positives exercées par le marché client, l'outil industriel
et les fournisseurs ou prestataires extérieurs.
A l'initiative de grands groupes mondiaux, la
fonction s'est étoffée, structurée, professionnalisée. Beaucoup d'entre eux s'étaient construit sur
des modèles de croissance. Les enjeux essentiels
étaient les prises de part de marchés, les conquêtes
internationales, les fusions ou les rapprochements
stratégiques. Confrontés à des marchés plus matures et à une concurrence sans cesse accrue, ces
mêmes groupes ont alors consacré plus d'effort à
leur organisation interne. On a alors demandé aux
opérations au sens large, intégrant les directions industrielles, les achats et la Supply Chain de financer
par l'amélioration de leur performance les projets
de croissance (ou de résistance) des entreprises.
Le profil des acteurs de ces métiers que beaucoup
considéraient comme fonction support jusque-là a
alors clairement évolué, tout comme l'importance
de la fonction Supply Chain dans les facteurs clés
de succès d'une entreprise.
D'un groupe industriel à l'autre le périmètre
d'action de la fonction Supply Chain peut varier
significativement. Elle intègre chez certains la
fonction Achats et la gestion des fournisseurs, chez
d'autres elle peut superviser directement l'outil industriel et se confondre parfois avec une Direction
des Opérations.
Dans sa définition la plus usuelle, la fonction
Supply Chain se concentre sur l'optimisation
des flux ; flux d'informations (prévisionnels, planification, ordonnancement etc..), flux physiques
(matières 1ères, semi finis, produits finis), et le service client qui modélise le nerf de la guerre : les flux
financiers et le « order to cash » ! Le responsable
Supply Chain joue un rôle majeur dans la mise en
œuvre du processus S&OP (Sales & Operations
Planning).

Alors quels profils pour
piloter au mieux ces flux
complexes ?
Le management des hommes
Le socle de compétence et de vécu commun pour
la plupart des Directeurs de la Supply Chain aujourd'hui reste encore le management des hommes.
Beaucoup d'entre eux ont débuté leur parcours
en dirigeant des entrepôts, se confrontant ainsi
aux difficultés et aux satisfactions propres à cet
environnement. Ces (plus anciens ?) patrons de la
fonction souhaitent donc souvent que le parcours
de formation intègre la plus tôt possible une expé-

rience d'encadrement d'équipe, et permette ainsi de
promouvoir la construction de valeurs communes.
Il faut alors pour réussir, du leadership, de
l'écoute, de l'anticipation et de la réactivité.
Ces mêmes (plus anciens !) patrons de la fonction
regrettent d'ailleurs parfois les excès de l'externalisation qui rendent ces expériences plus rares et
moins structurantes.
L'importance croissante des systèmes d'informations
Au début des années 2000, les principales réorganisations des flux de l'entreprise s'appuyaient sur
une profonde refonte des systèmes d'informations. Le succès des ERP était incontestable, et il a
fallu intégrer dans les directions Supply Chain
de nouvelles compétences capables de conceptualiser, de modéliser puis d'optimiser des flux
mais aussi des processus puis de déployer ces nouveaux systèmes dans des environnements souvent
réticents à ces changements profonds. Pour réussir
ces projets la fonction Supply Chain a dû attirer de
nouveaux profils plus techniques, plus conceptuels.
Les entreprises ont aussi intégré alors de nombreux
consultants apportant leur maîtrise des outils et de
ces incontournables ERP. Le management restait
cependant un talent essentiel et un facteur clé de
réussite mais de direct, il devenait plus matriciel,
plus collaboratif. Le management du changement
devenait l'axe essentiel.
La connexion au « business »
Il s'agit aujourd'hui de l'évolution la plus flagrante
de la fonction Supply Chain. C'est là encore lié à
la maturité des marchés. Pour pallier les difficultés
d'innovation produit dans certaines filières, les entreprises s'attellent de plus en plus à l'enrichissement
de leur offre produit par l'addition de services. La
créativité des équipes marketing est parfois sans
limite mais c'est souvent la Supply Chain qui
peut et doit la mettre en musique. Proposer sur
les linéaires des Grandes Surfaces des chaussettes
chaudes lorsqu'il fait froid et socquettes fines quand
guette la canicule est une idée simple mais intégrer
dans l'équation le fait qu'il puisse faire chaud en
octobre et froid fin mai rend la solution plus complexe. C'est ainsi une mise sous tension positive
d'une Supply Chain optimisée qui permet cette
souplesse et cette évolution. Dans d'autres cas c'est
la prestation logistique elle-même qui est au cœur
de l'offre. La logistique du denier kilomètre a connu
ainsi une très forte évolution permettant maintenant livraisons aux particuliers lors de tranches
horaires très précises. Cela autorise de nouvelles
approches marketing voire une optimisation de la
« reverse logistic ». Cette tendance forte du marché
contribue plus nettement encore à mettre la Supply Chain au cœur des interfaces de l'entreprise.
La dimension service client prend ainsi de plus en
plus d'importance et cette recherche de « sensibilité
au business » est de plus en plus recherchée chez les
leaders de la fonction.
Une constante dans l'entreprise d'aujourd'hui :
l'international et le multiculturel.
Ce qui est vrai pour l'ensemble du management de
l'entreprise l'est a fortiori pour la Supply Chain : le

marché est mondial, les fournisseurs sont mondiaux
et les collaborateurs sont partout dans le monde.
Compte tenu de sa position transversale dans l'organisation de l'entreprise, la fonction Supply Chain
est totalement concernée par ce phébnomène et
elle doit en intégrer la complexité. Celles des flux
contraints aux réglementations multiples mais également la complexité du management multiculturel
de plus en plus sensible.
En conclusion, la réussite d'une fonction Supply
Chain s'appuie sur des managers, capables d'entrainer les collaborateurs et de conduire les changements, de maîtriser les flux et leurs modélisations,
de travailler dans des environnements internationaux et d'intégrer les contraintes de l'entreprise
sur ses marchés. C'est de plus en plus une fonction
de manager d'entreprise au sens le plus large et les
exemples de managers généraux issus de cette filière
sont de plus en plus nombreux.
Ces talents sont aussi ceux que l'on peut détecter et
développer chez de nombreux camarades et certains
de nos jeunes anciens ont démontré qu'un passage
réussi dans la fonction Supply Chain pouvait légitimement les conduire à des directions générales.
L'effort que l'Ecole Centrale a fait pour développer
des formations adaptées et spécifiques ne fait
qu'accroitre la valeur de nos diplômés sur ce marché en complétant ainsi les talents naturels de nos
n
étudiants.

Pierre-Yves Stintzy
(85)

Père de 3 enfants, il a débuté sa carrière au sein
de la Compagnie Bancaire comme Directeur
d'Agence à l'UCB à Aix
en Provence.
Il rejoint ensuite le siège
parisien comme Responsable de la politique
commerciale des prêts aux entreprises puis
crée le Département d'ingénierie financière
de cet établissement. En 1991, il intègre le
Pôle « promotion immobilière » de la Caisse
des Dépôts et Consignations pour prendre en
charge la responsabilité commerciale de l'activité « immobilier d'entreprise ». En pleine
crise immobilière il conduit différentes opérations de défaisance.
En 1995, Pierre-Yves Stintzy est approché
par Staff Consultants dans le cadre d'une
mission confiée au cabinet par une grande
banque d'affaires. Il fait ainsi la connaissance
de Philippe Lévy, Président fondateur de Staff
Consultants, qui lui propose d'intégrer le cabinet pour accompagner son développement.
Pierre-Yves Stintzy rejoint le cabinet en septembre 1995.
Dès 1996, à l'occasion d'une première mission conduite dans le domaine des achats, il
construit la practice achats/supply chain du
cabinet en entretenant le plus souvent des
relations suivies avec de grands groupes.
En 1999, il devient associé et prend la Direction Générale du cabinet.
Depuis 1999, il intervient régulièrement
auprès des promotions des principales formations spécialisées ou non (MAI, ESSEC,
Université Louis Lumière-Lyon II, Master 202
Dauphine) et participe régulièrement à différents colloques et tables rondes.
En 2010, il est à l'initiative de la création
d'un Master Achats orienté à l'international
au sein de l'Ecole Centrale Paris.
En dehors de ces activités, ses centres d'intérêt
sont le golf et le théâtre.

Centraliens no630 [décembre 201
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