NEOMA Alumni Mag - N°21 - Décembre 2019 - 59

ter des dividendes à des actionnaires pour lesquels leur entreprise n'est qu'un placement
financier. On trouve ensuite une forme d'identification au collectif : les membres du top management
se font confiance, il en va de même dans les laboratoires entre les équipes d'ouvriers et de laborantins qui sont très solidaires les uns envers les
autres. Grâce à ce collectif, l'entreprise devient une
famille au sens métaphorique, « tous ensemble
nous formons une grande famille ». Il y a enfin une
exposition au raisonnement stratégique : d'autres
collaborateurs issus de grands groupes ont quitté
ces organisations pour rejoindre volontairement
une entreprise à la structure familiale, pour des
questions pragmatiques de fonctionnement qu'ils
apprécient, comme par exemple la rapidité de la
prise de décision. Quand ces collaborateurs voient
l'entreprise se structurer, ils veillent à en conserver
la flexibilité, l'agilité, la dynamique et la capacité à
innover. Ils sont également garants du long terme,
qui est un mode de fonctionnement éthique
auquel ils sont sensibles. Ils éviteront la prise de
décision en faveur de rentabilité court-termiste ou
risquée.

CONCLUSION ET ENSEIGNEMENTS
PRATIQUES
Les dirigeants et les membres de la famille, bien
que n'étant plus présents de façon opérationnelle,
doivent s'efforcer d'offrir des ressources symboliques (par exemple, des rituels communs : célébrations diverses, arbre de Noël...), afin d'encourager et
de renforcer la création de sens par les collaborateurs n'étant pas membres de la famille. Les
membres de la famille du fondateur doivent également se montrer sensibles au large éventail de
significations construites en permanence par les
membres de l'organisation, et tenter de s'y adapter
sans rien imposer. Sinon, cet état d'esprit pourrait
être perçu comme artificiel ou oppressif. Par ailleurs, si le comportement éthique de la famille avait
été remis en question par le passé, ou si le climat
de travail était négatif, il serait impossible de miser
sur certains mécanismes de préservation de l'identité de l'entreprise, qui se retrouve discréditée. ❚

UN CERCLE VERTUEUX QUI
S'AUTO-ALIMENTE
Patrick Lê et ses co-auteurs ont également mis à
jour le fait que ces mécanismes de préservation
étaient renforcés par un autre phénomène dit de
connexion. Ce premier phénomène, à l'image d'un
filet, provient du constat qu'il y a très peu de collaborateurs qui ne soient concernés par aucun des
mécanismes de préservation décrits précédem-

ment. Ils tombent donc quasi systématiquement
dans le filet d'un mécanisme de préservation de
l'identité d'entreprise familiale. Le second phénomène de connexion est celui des liens. Les chercheurs se sont en effet aperçus que pour beaucoup
de collaborateurs, les mécanismes de renforcement de l'identité de l'entreprise familiale sont en
synergie les uns avec les autres et se renforcent
mutuellement. D'autres paramètres viennent
encore renforcer l'identité de l'entreprise familiale.
Le fait notamment d'être reconnue comme telle
par d'autres professionnels ou clients accentue par
un effet miroir cette position.

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