NEOMA Alumni Mag - N°27 - Juin 2021 - 34

MAGAZINE - LE FUTUR EN 2050 VU PAR LES ALUMNI -
Hervé Euzen (PGE 94)
❱❱❱ ité demande beaucoup de temps, pour des gains
parfois minimes. « Les micro-entrepreneurs, l'ubérisation...
Il y a une multitude de modèles qui se
créent mais je pense que les générations qui
arrivent vont proposer leurs propres modèles contractuels,
estime Hervé Euzen (PGE 94), directeur
général adjoint au sein de l'entreprise Opal et conseiller
prud'hommes. Le salariat traditionnel
s'adapte bien sur les grosses structures, mais le
maillage économique change de taille avec beaucoup
de petites structures pour lesquelles ce
modèle n'est pas forcément adapté. De nouvelles
formes de travail émergeront certainement dans
les années à venir. »
Lélia Djerida-Gillet
(PGE 15)
LES SCOP ET LES SCIC :
UN MANAGEMENT PLUS PARTICIPATIF
Redonner du sens à son activité professionnelle
passe aussi par le choix de la structure pour
laquelle on travaille. Ainsi, les sociétés coopératives
et participatives (Scop) et
les sociétés coopératives
d'intérêt collectif (Scic)
séduisent de plus en plus. La
première est une entreprise
qui appartient à ses salariés
pour deux raisons. Premièrement,
ils ont une ou plusieurs
parts de capital, mais
ce n'est pas toujours une
obligation
pour
être
Les patrons
embauché. Deuxièmement,
qu'importe l'argent investi
dans le projet, chaque
employé dispose d'un droit de vote à utiliser lors
des assemblées générales, réunions où toutes les
décisions importantes sont discutées et actées.
Les Scic fonctionnent de la même manière, mais
leurs salariés.
Florence Guillemant
ont vu que même
à distance ils pouvaient
compter sur
les associés qui entrent au capital sont plus divers,
comme les clients - privés ou collectivités publiques
- de la Scic. Le minimum légal pour une
Scop est de deux salariés, mais les chiffres peuvent
être bien plus importants : jusqu'à 3 900 pour
Scopelec, un groupe coopératif de déploiement et
de maintenance de réseaux de télécommunications.
Enfin, les secteurs d'activité qui se lancent
dans l'aventure sont très divers : agriculture, restauration,
expertise-comptable, théâtre, etc.
« Comme ils sont décisionnaires, les salariés sont
généralement plus impliqués et productifs, ce qui
est bénéfique pour l'entreprise et limite aussi le
turnover, souligne Lélia Djerida-Gillet (PGE 15),
déléguée régionale chez Les Scop AuvergneRhône-Alpes.
Les Scop permettent aussi de tester
des modes de management innovants et participatifs,
qui peuvent répondre aux limites du salariat
actuel. Dans les faits, la gouvernance est plus horizontale,
le pouvoir partagé et le dialogue meilleur. »
Une façon, aussi, de casser
le rapport pyramidal qui
existait historiquement
entre les patrons et les salariés.
C'est d'ailleurs lors des
assemblées générales que
les dirigeants sont élus et
révocables à tout moment.
Autre avantage : la flexibilité
des salariés, de part - souvent
- la taille de la structure
et la division de la responsabilité.
Ils ne sont pas cloisonnés
à leur tâche, ils évoluent
et maîtrisent souvent plusieurs postes. Enfin, dernière
motivation pour les travailleurs : la part travail,
qui est une rétribution du bénéfice de la société à
hauteur de 25 % minimum, et les dividendes qui
LA CRISE DE LA COVID-19 ET LA GÉNÉRALISATION DU TÉLÉTRAVAIL
« La crise de la Covid-19 laissera des traces à long terme car elle a redéfini les codes anciens du monde
du travail par la rupture du lien physique entre le salarié, l'entreprise et les locaux, estime Xavier Dausse
(PGE 94), avocat à la Cour. Le télétravail a vocation à devenir un mode de travail normal, ce qui va
progressivement gommer le pouvoir de direction fort de l'employeur ainsi que les rapports hiérarchiques. »
Cet état de fait a plusieurs conséquences. Celles immédiates d'abord : l'obligation de faire confiance à ses
salariés, le contrôle de leurs résultats uniquement - ce qui a souvent boosté la productivité - et une
nouvelle flexibilité pour les collaborateurs. « Les patrons ont vu que même à distance ils pouvaient compter
sur leurs salariés », souligne Florence Guillemant. Si le télétravail se généralise une fois la crise terminée, les
entreprises devront aussi répondre à plusieurs défis sur le long terme : maintenir
la communication et une cohésion d'équipe à distance, permettre un suivi aussi efficace qu'en présentiel,
améliorer les conditions de travail à domicile, prendre en charge les frais que cela occasionne, etc.
Des solutions à trouver en concertant toutes les parties.
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