La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014 - (Page 21)

Une mobilité pas toujours spontanée... Près d'un mobile sur deux ne cherchait pas spécialement à changer au moment de sa mobilité. C'est particulièrement le cas de la mobilité interne qui répond à des cycles et des processus spécifiques. Le réseau personnel et professionnel demeure le premier vecteur de mobilité externe. Il joue un rôle décisif dans un cas sur deux (en légère progression par rapport à 2012). Parallèlement, les chasseurs de tête sont à l'origine d'une mobilité externe sur quatre. Les autres canaux de mobilité sont clairement en retrait, voire délaissés pour le service public ou inconnu pour le management de transition. Comme en 2012, le canal hiérarchique est privilégié pour déclencher une mobilité interne. Le réseau professionnel fonctionne également, mais dans une moindre mesure. A noter que les DRH ne génèrent qu'une opportunité de mobilité sur dix. De plus près de 50% des managers décisionnels envisagent de changer de poste ou d'entreprise à moyen terme. Qu'elles la promeuvent ou pas, les entreprises doivent désormais intégrer une culture de la mobilité dans leur stratégie RH. Mobiles et reconnaissants... L'indice de satisfaction au regard du poste précédent s'élève à 14,4/20. Toutefois, ceux qui ont changé d'entreprise manifestent une moindre satisfaction que ceux qui ont changé de poste au sein de la même entreprise. Pour expliquer leur carrière réussie, les cadres évoquent en premier lieu leur capacité à développer une stratégie de carrière efficace et les opportunités d'évolution offertes par l'entreprise. Ce point est également cité majoritairement par les managers déçus de leur carrière : l'entreprise ne leur a pas offert suffisamment d'opportunités d'évolution. Ils y ajoutent une gestion des potentiels laissant à désirer à leurs yeux. Décideur, une position enviable... Les 5 840 répondants de MobiCadres 2014 se sentent bien dans leur fonction. L'indice de satisfaction de leur poste actuel s'élève à 14,7/20. Et les mobiles sont nettement plus heureux de leur sort (16/20) que les non mobiles (14,3/20). Dans le prolongement, ils estiment à 57% que leur carrière est à la hauteur de leurs attentes et 30% la jugent même mieux réussie qu'espérée. Questions à... Serge PAPO, Président et cofondateur de Nomination.fr ❶ Quel regard portez-vous sur les réseaux sociaux ? Les utilisateurs utilisent les réseaux sociaux professionnels de manière ponctuelle. Ils en ont besoin quand ils cherchent à changer de poste. Une fois qu'ils l'ont trouvé, ils ne procèdent plus à la mise à jour de leur profil. Ainsi les « RSP » font tout pour créer du contenu et faire en sorte de fidéliser leurs membres. Dans cette perspective, ils essaient d'être une « destination place ». Malgré le fait que, en moyenne, 40% des profils de ces réseaux ne soient pas à jour, ils restent très actifs, de qualité et répondent à leur vocation première de recrutement (60% de leur chiffre d'affaire) et de plateforme technologique de mise en relation entre les gens. ❷ Quelles évolutions observez-vous en matière de comportements, de profils, d'orientation ? Le changement majeur des prochaines années porte sur la digitalisation des entreprises. Les enjeux sont énormes, les freins sont culturels, les profils seront nettement différents. Les entreprises devraient oser recruter des plus jeunes dans leurs organes de direction. La seule solution pour faire bouger les choses est de modifier le code génétique des entreprises, au risque de déstabiliser. Je préconise de créer un laboratoire, destiné à analyser les changements et à tester de nouveaux modes de management, de nouvelles offres, dans l'esprit startup. Cela permet de mettre la créativité et l'innovation à l'honneur, sans qu'elle soit étouffée par l'organisation. À partir des mouvements, j'observe que l'entreprise recherche bien sûr de nouvelles compétences mais et c'est ce qui me semble original, des profils qui ne viennent pas forcément de la même activité de l'entreprise. Pour les universitaires, il y a là une percée possible, par leur prédisposition à la recherche et à l'innovation. Je constate également l'émergence de nouvelles fonctions, qui placent l'expérience client au centre de la stratégie. Les DRH ne se laisseront pas déposséder de la digitalisation mais devront s'adapter. ❸ Au bout de 12 années d'existence, avez-vous atteint votre objectif, et jusqu'où comptez-vous aller dans les prochaines années ? Quels projets de développement ? Notre projet se veut plutôt complémentaire que concurrentiel des réseaux sociaux professionnels. Aujourd'hui, Nomination publie des annonces rédigées de manière professionnelle, homogène, synthétiques, qui racontent une nouvelle prise de poste et responsabilités de l'individu. Dans le cadre de notre projet de développement, nous souhaitons aller plus loin et élargir le périmètre d'information, raconter leur histoire professionnelle et valoriser leurs atouts. Ce que l'on aimerait faire c'est finalement d'affirmer encore plus notre code génétique : c'est de produire des flux d'information et aller vers l'éditorialisation des profils, en accompagnant les individus dans leurs projets, de mobilité ou prise d'emploi, par la diffusion ciblée de leurs profils auprès des entreprises, personnes susceptibles de leur correspondre. LA REVUE RH&M N°55 | OCTOBRE 2014 | P.21 http://www.Nomination.fr

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014

Couverture
FORCES & IDÉES - C. BAKI-BOISIERS - l’éloge de l’intégrité
IDÉES NOUVELLES & ENTREPRISES - M. MAFFESOLI - les nouveaux bienpensants
SOMMAIRE
LES ENTRETIENS RH&M
LE GRAND ENTRETIEN - F. REBSAMEN, Ministre du travail, de l’eMploi et du dialogue social
DRH, CE QU’ATTENDENT LES PDG - C. LE GOFF, présidente du groupe roche France
STRATÉGIE RH - Y. MARTRENCHAR, drh groupe bnp paribas
STRATÉGIE RH - D. BAILLY, directeur de la perForMance rh et de la prospective stratégique rh de la poste et de la proMotion de l’executive Master rh de l’essec
STRATÉGIE RH - B. DE SENNEVILLE, global vice-president oF hr – social relations & F. schonenberger, directrice des relations sociales France
TENDANCES RH & MANAGEMENT
ÉTUDE - F. BONNETON du Manager authentique au drh authentique ?
ÉTUDE - G. BARDINET baroMètre de la Mobilité des cadres
QUESTIONS À… - S. PAPO
ÉTUDE - A. BRUN-SCHAMMÉ & M. DIDIER la durée eFFective du travail en France et en europe
TÉMOIGNAGE - M. MORIN bien-être au travail
RH À L’INTERNATIONAL
E. JAHAN les services « low-cost » vont-ils tuer notre Modèle
F. TOFFOLETTO recent legislative changes to italian eMployMent law
M. DELUZET l’exigence Mondiale des droits huMains
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
L’ÉTAT DES RECHERCHES SUR LA CONFIANCE ORGANISATIONNELLE - J.-M. PERETTI
AGENDA RH&M
INÉGALITÉS FEMMES / HOMMES EN DÉBUT DE CARRIÈRE : OÙ EN EST-ON ? - A. KLARSFELD
LA FORCE DU PARTAGE - C. DARTIGUEPEYROU
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. MANCRET
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. BORDEAU
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP E.-J. GARCIA
DU MANAGEMENT - D. TURCQ
DE LA COMPLIANCE - B. CORDIER-PALASSE
DE L’INTELLIGENCE SOCIALE - J.F. CHANTARAUD
DE LA RSE - P. BELLO
DE L’INNOVATION - S. BRÉMOND-MOOKHERJEE
DU FUTUR - F. GOUX-BAUDIMENT
FOCUS
SOMMAIRE
INTERNATIONAL
PROTECTION SOCIALE
SIRH
ORGANISATION RH
INNOVATION RH
CONVICTIONS RH
FORMATION RH
TRIBUNE LIBRE
ETRE OU NE PAS ÊTRE, C’EST LÀ LA QUESTION ? - J.-M. GARRIGUES
LIBRIS CLUB RH&M
LA POLITIQUE DE L’OXYMORE - B. MÉHEUST
UNE AUTORITÉ NOUVELLE : LES MUTANTES - M.-L. SUSINI
LIBRIS CLUB
REPORTAGE
L’UNIVERSITÉ D’ÉTÉ 2014
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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