La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014 - (Page 50)

L'IMPORTANCE DE LA TRANSPARENCE DANS LA GESTION DES TALENTS SIRH Rubrique dirigée Virginie VALLON, Marketing Manager France, WORKDAY, 18, rue Pasquier 75008 Paris, virginie.vallon@workday.com Leighanne LEVENSALER, Vice President, HCM Products, Workday Selon la dernière étude annuelle de Manpower Group sur la pénurie de talents, la proportion d'employeurs français rencontrant des difficultés à recruter et à trouver les profils ou candidats adéquats a augmenté de 14 % depuis 2012, pour s'élever à 33 % au cours de la dernière année. Une telle pénurie n'avait pas été vue depuis le début du ralentissement de l'économie mondiale. L'époque où les employés performants faisaient carrière dans une seule entreprise est révolue. Dans cette chasse aux talents, les entreprises doivent impérativement utiliser les meilleures pratiques pour retenir leurs meilleurs éléments. La seule façon de le faire efficacement est de pratiquer la transparence dans la gestion des talents. FOCUS La transparence au service des opportunités en interne Compte tenu de ces tendances, nombreuses sont les entreprises à promouvoir un environnement propice à la mobilité interne de leurs talents. Seule une connaissance détaillée de son personnel, en termes de compétences individuelles, d'aspirations et de leviers de motivations permet de le motiver et de le retenir. Trois niveaux de transparence et de visibilité organisationnelle sont nécessaires pour atteindre une telle implication à l'échelle de l'organisation. En premier lieu, il est fondamental que le personnel bénéficie d'une visibilité claire des opportunités disponibles au sein de l'organisation. Ensuite, les différents niveaux de management doivent avoir une connaissance précise de leurs équipes, leur permettant de déterminer où se situe chacun dans la hiérarchie salariale, qui est performant dans quel domaine et quel employé performant ou à haut potentiel est susceptible de vouloir partir. Enfin, il faut de la transparence et une vision approfondie de l'organisation pour bien identifier les talents. Mise en œuvre de la mobilité des talents Dès lors qu'une entreprise pratique la transparence dans la gestion des talents à tous les niveaux de son organisation, elle peut mettre en œuvre des stratégies efficaces de mobilité interne. Parmi celles-ci, on peut noter : * L'élaboration d'une politique interne d'accomplissement : de nombreuses entreprises édifient une politique globale de mobilité, qui souligne une volonté forte de soutien à la progression de carrière en interne allant bien au-delà d'un simple reclassement intra-services. P.50 | OCTOBRE 2014 | LA REVUE RH&M N°55 * L'ouverture des viviers internes aux recruteurs : certaines organisations ont bien compris l'intérêt d'offrir aux responsables du recrutement une visibilité à la fois en interne et en externe sur leur vivier de talents. * Encourager les mouvements horizontaux : plutôt que de se limiter aux possibilités classiques de promotion verticale, les entreprises peuvent identifier et communiquer sur les opportunités latérales qui offrent tout autant de vecteurs de croissance et de développement. * Transparence et visibilité globale sur les talents disponibles : il s'agit ici d'atteindre un fort degré de visibilité sur les talents déjà disponibles au sein de l'organisation, disposant des connaissances ou du potentiel pour répondre à une demande future au sein d'un autre service. Transparence et partage des talents La crainte de perdre leurs meilleurs éléments peut inciter les dirigeants à restreindre leurs efforts de promotion interne. Ceci s'avère en totale contradiction avec les principes et objectifs de la mobilité en interne. Un changement culturel majeur est nécessaire pour vaincre ces résistances au partage des talents. Il doit avant tout s'effectuer aux plus hauts niveaux, où transparence et mobilité doivent devenir la norme. * Effectuer un suivi de mobilité et en mesurer l'impact : le partage d'informations sur la mobilité des talents en interne et son suivi tout au long de la réalisation d'un objectif est un outil étonnamment puissant. Voir l'impact des décisions de chacun sur une réussite ou un échec offre une transparence jamais vue dans le processus. * Assurer la transparence la plus large possible au sein des différents viviers de talents : il est grand temps d'élargir la visibilité sur la disponibilité des talents : potentiellement, chacun est à même de remplir une nouvelle fonction, et ce malgré son rôle actuel ou ses connexions dans l'organisation. * Placer la mobilité au cœur de la stratégie de la société : chaque membre du personnel doit pouvoir être en mesure de répondre à une nouvelle opportunité tous les deux ou trois ans Les managers doivent l'accepter et participer de cet état d'esprit. Intégrer une stratégie de transparence et visibilité globale des données dans la gestion du personnel est un facteur-clé de succès pour remporter la "guerre des talents" qui croît au sein des entreprises. Pour en savoir plus sur la gestion des talents, rendez-vous sur workday.com/fr http://www.workday.com/fr

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014

Couverture
FORCES & IDÉES - C. BAKI-BOISIERS - l’éloge de l’intégrité
IDÉES NOUVELLES & ENTREPRISES - M. MAFFESOLI - les nouveaux bienpensants
SOMMAIRE
LES ENTRETIENS RH&M
LE GRAND ENTRETIEN - F. REBSAMEN, Ministre du travail, de l’eMploi et du dialogue social
DRH, CE QU’ATTENDENT LES PDG - C. LE GOFF, présidente du groupe roche France
STRATÉGIE RH - Y. MARTRENCHAR, drh groupe bnp paribas
STRATÉGIE RH - D. BAILLY, directeur de la perForMance rh et de la prospective stratégique rh de la poste et de la proMotion de l’executive Master rh de l’essec
STRATÉGIE RH - B. DE SENNEVILLE, global vice-president oF hr – social relations & F. schonenberger, directrice des relations sociales France
TENDANCES RH & MANAGEMENT
ÉTUDE - F. BONNETON du Manager authentique au drh authentique ?
ÉTUDE - G. BARDINET baroMètre de la Mobilité des cadres
QUESTIONS À… - S. PAPO
ÉTUDE - A. BRUN-SCHAMMÉ & M. DIDIER la durée eFFective du travail en France et en europe
TÉMOIGNAGE - M. MORIN bien-être au travail
RH À L’INTERNATIONAL
E. JAHAN les services « low-cost » vont-ils tuer notre Modèle
F. TOFFOLETTO recent legislative changes to italian eMployMent law
M. DELUZET l’exigence Mondiale des droits huMains
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
L’ÉTAT DES RECHERCHES SUR LA CONFIANCE ORGANISATIONNELLE - J.-M. PERETTI
AGENDA RH&M
INÉGALITÉS FEMMES / HOMMES EN DÉBUT DE CARRIÈRE : OÙ EN EST-ON ? - A. KLARSFELD
LA FORCE DU PARTAGE - C. DARTIGUEPEYROU
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. MANCRET
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. BORDEAU
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP E.-J. GARCIA
DU MANAGEMENT - D. TURCQ
DE LA COMPLIANCE - B. CORDIER-PALASSE
DE L’INTELLIGENCE SOCIALE - J.F. CHANTARAUD
DE LA RSE - P. BELLO
DE L’INNOVATION - S. BRÉMOND-MOOKHERJEE
DU FUTUR - F. GOUX-BAUDIMENT
FOCUS
SOMMAIRE
INTERNATIONAL
PROTECTION SOCIALE
SIRH
ORGANISATION RH
INNOVATION RH
CONVICTIONS RH
FORMATION RH
TRIBUNE LIBRE
ETRE OU NE PAS ÊTRE, C’EST LÀ LA QUESTION ? - J.-M. GARRIGUES
LIBRIS CLUB RH&M
LA POLITIQUE DE L’OXYMORE - B. MÉHEUST
UNE AUTORITÉ NOUVELLE : LES MUTANTES - M.-L. SUSINI
LIBRIS CLUB
REPORTAGE
L’UNIVERSITÉ D’ÉTÉ 2014
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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