La revue RH&M - N°76 - Janvier 2020 - 31

Performance sociale
dialogue Social et compétitivité

Améliorer l'analyse et la gestion
des restructurations industrielles

MICHEL FERRARY
Professeur à
l'Université de
Genève et à Skema
Business School

W

hirlpool, GM&S,
Goodyear et plus
récemment Sandvik
en Touraine, PSA à
Saint-Ouen, Copirel
en Haute-Loire, Froneri à Beauvais,
Ford en Gironde et maintenant General
Electric à Belfort  ! Les fermetures
d'usine ou les restructurations se succèdent... mais ne se ressemblent pas
forcément : dans un « policy paper »
consacré à ce sujet qui continue malheureusement de susciter les gros titres,
j'ai défini un cadre d'analyse des choix
des dirigeants de grandes entreprises
en matière de stratégie industrielle, et
utilisé pour l'illustrer quatre exemples
de restructurations décidées en France
ces dernières années  : ArcelorMittal,
Peugeot-Citroën, Merck et SanofiAventis.
J'ai construit un modèle conceptuel
en articulant la théorie des parties
prenantes (TPP) et l'analyse des réseaux complexes (ARC). Selon la TPP,

le dirigeant n'a pas uniquement une
responsabilité économique de maximisation des profits pour les actionnaires,
mais également une responsabilité
sociale à l'égard de plusieurs autres
parties prenantes composant le système
politique avec lequel il interagit : les salariés, les clients, les élus politiques ou
les citoyens. La TPP montre que dans
sa gestion de l'entreprise, le dirigeant
est confronté à différents acteurs dont
la capacité d'influence est déterminée
par leur pouvoir lié à la dépendance
de l'entreprise, leur légitimité et l'urgence de la situation. Le management
de ces parties prenantes conduit le dirigeant à élaborer une stratégie politique
d'accompagnement de ses décisions
managériales.
Les parties prenantes constituent
d'après mon travail un réseau structuré
en « petits mondes » dans lequel un dirigeant est plus ou moins encastré. Par
exemple, un dirigeant est fortement
encastré dans le réseau de parties prenantes de son pays et plus faiblement à
l'étranger dans ceux de ses filiales. Son
degré d'encastrement dans un « cluster » de parties prenantes influence
sa sensibilité au pouvoir de coercition
économique et à la pression sociale que
les parties prenantes peuvent exercer.
Dans une perspective dynamique, l'ARC
permet d'appréhender les réseaux de
parties prenantes comme étant soumis
à des chocs, aléatoires ou intentionnels, qui influencent l'urgence de la

Réseaux de parties prenantes et stratégie
politique du dirigeant

situation et la légitimité des décisions
du dirigeant. Le choix entre les quatre
stratégies possibles est influencé par
le degré d'encastrement du dirigeant
(fort ou faible) et par la nature du
choc systémique (aléatoire ou intentionnelle) qui déstabilise le cluster.
Quatre exemples illustrent bien cette
articulation : une stratégie réactive du
dirigeant faiblement encastré face à un
choc aléatoire dans le cas d'ArcelorMittal ; Peugeot-Citroën pour une stratégie
accommodante du dirigeant fortement
encastré face à un choc aléatoire ; une
stratégie proactive du dirigeant faiblement encastré provoquant un choc
intentionnel avec Merck  ; et enfin
Sanofi-Aventis pour une stratégie défensive du dirigeant fortement encastré
provoquant un choc intentionnel.
Les enseignements de ce travail pourraient donc servir à adapter au mieux la
stratégie politique des dirigeants selon
les situations rencontrées. 

Rubrique dirigée par Jean-François PILLIARD
Président de la Chaire Dialogue Social et
Compétitivité des Entreprises - Soutenue par
Airbus, Groupe Renault, Sodexo et Solvay

LA REVUE RH&M N°76 | JANVIER 2020 | P.31
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