La revue RH&M - N°77 - Avril 2020 - 54

FOCUS
Aurélie JUDLIN,
Directrice des Opérations
STIMULUS

C

Accompagnement
des transformations

EN PÉRIODE DE TRANSFORMATION, SI NOUS
PASSIONS DE L'ACCOMPAGNEMENT HUMAIN
À L'ACCOMPAGNEMENT DES HUMAINS ?

e n'est pas le changement qu'il faut accompagner,
ce sont les acteurs du changement  : ceux qui
le pensent, ceux qui le portent et ceux qui le
vivent. On le voit, les individus n'ont pas tous les
mêmes besoins en matière d'accompagnement.
En revanche, ils partagent tous une réalité : celle de devoir
composer avec leurs propres émotions et celles des autres...
Le monde de l'entreprise a intégré, depuis quelques années
déjà, l'importance du facteur humain comme clé de réussite
du changement. C'est pourquoi les directions des Ressources
Humaines s'intéressent de près aux attitudes, aux comportements
et aux relations à l'échelle de leurs collaborateurs. La psychologie
et la sociologie s'invitent en entreprise et contribuent aux
politiques destinées à produire des attitudes favorables, comme
l'engagement par exemple. Mais lorsqu'il s'agit de changement
et de transformation, il n'est pas facile de répondre aux besoins
de chaque collaborateur qui varient d'ailleurs en fonction de
la période. Élaborer une politique globale d'accompagnement
humain reviendrait alors à chercher la quadrature du cercle ?
Pas nécessairement. Les dirigeants et/ou responsables de la
transformation vont devoir élaborer une politique globale à partir
d'une approche adaptée aux différentes parties prenantes, à
savoir : collaborateurs, managers, services de santé au travail,
élus et bien sûr les DRH. Cette approche ciblée devra permettre
d'accompagner et d'outiller ces acteurs dans les différentes
phases des projets de transformation. Concrètement, cela
signifie identifier des problèmes qui se posent dans la réalité de
travail d'un manager, d'un collaborateur ou d'un élu : comment
gérer la charge de travail de son équipe ? Que faire face à la
résistance au changement  ? Comment s'affirmer dans ses
relations professionnelles ? Une fois ces problèmes identifiés,
l'entreprise va structurer ses actions dans le temps et l'espace
(quels sites concernés, quelle population, sur quelle période...)
puis communiquer massivement et régulièrement sur les moyens
qu'elle met à la disposition de ses différents acteurs : que ce soit
par du coaching managérial, des séances de soutien individuel,
du e-learning ou des ateliers... La régularité des messages
d'information diffusés aux différents acteurs est essentielle :
les bénéficiaires d'aujourd'hui ne seront pas forcément ceux de
demain, et réciproquement.

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Les membres des Ressources Humaines et les élus vont être
particulièrement sollicités durant l'ensemble de la période. Ne
disposant pas toujours des informations et n'ayant pas forcément
réponse aux problématiques remontées, le risque d'épuisement
est réel. Les alerter sur les différentes phases pour qu'ils soient
en capacité d'anticiper et leur apprendre à se protéger et passer
la main est un enjeu majeur. Cela passe par des formations en
amont, mais également par de la supervision régulière pour leur
permettre d'échanger entre pairs et de partager leurs difficultés.
Au cœur de la transformation d'entreprise, les managers sont
souvent pris en étau entre, d'un côté, leur statut de manager et
les responsabilités qui leur incombent et, de l'autre, leur statut
de collaborateur lui-même impacté. Pour pouvoir être en mesure
de gérer ces deux aspects, ils vont donc devoir solliciter des
compétences relationnelles et émotionnelles. Ces compétences
sont souvent très hétérogènes, pour des questions d'appétence,
mais également parce que nombre d'entre eux sont des experts
techniques avant d'être des experts de l'humain. Il est donc crucial
de les outiller pour qu'ils puissent adapter leur posture et acquérir
des réflexes qui leur seront utiles bien au-delà de la période de
transformation. Face au changement les collaborateurs sont
susceptibles de ressentir de la tristesse, de la colère ou encore de
l'inquiétude. Ces émotions peuvent avoir un impact sur leur santé,
sur leur degré d'engagement et plus globalement sur la continuité
de l'activité. Proposer des accompagnements individuels et
collectifs à travers des modalités variées (groupes de parole,
soutien individuel, accompagnements d'équipe) permet de poser
des mots sur des difficultés et de prendre du recul, préalables
nécessaires pour pouvoir vivre le mieux possible une période
de transformation.
C'est donc bien d'un dispositif souple et à géométrie variable
dont on a besoin en pareille circonstance. Telle une partition
d'orchestre, une politique globale d'accompagnement humain
du changement revient à jouer plusieurs portées en même temps
tout en veillant à conserver l'harmonie. 

Rubrique dirigée par Emmanuel CHARLOT,
Directeur Général - STIMULUS
La revue RH&M - N°77 - Avril 2020

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