La revue RH&M - N°78 - Juillet 2020 - 29

constaté que la plupart des managers adoptent diverses approches,
en fonction de leur propre situation,
de leur personnalité et du contexte
organisationnel. Le choix va de
la surprotection ("Kangourou") à
l'évitement ("Autruche") ou l'impitoyablement opportun ("Hyène").
Chaque approche évalue les besoins
du manager, de l'individu et de l'entreprise. Il est essentiel de corriger
efficacement vos préjugés pour passer de l'intervention à la prévention.
Encouragez les managers de votre
entreprise à faire de même.

Pour apporter des changements
systémiques, il faut l'adhésion
organisationnelle
La capacité d'une organisation
d'améliorer considérablement les
résultats en matière de santé mentale, de réduire l'absentéisme et le
présentéisme, et d'accroître l'engagement des salariés est souvent liée
au niveau d'adhésion au sommet de
l'organisation. Selon la nature de
votre organisation, considérez quelle
approche ci-dessous fonctionne le
mieux avec vos collègues et partenaires RH :
● « Axé sur les données » : Attitude
quantitative à l'égard de la maladie mentale. Les arguments sont
logiques, analytiques et fondés sur
des faits. Exemple : La dépression,
l'anxiété et la toxicomanie touchent
X % de notre personnel, ce qui nous
coûte X€/an
● « Stratégique » : Attitude holistique à l'égard de la maladie mentale. Les arguments sont intuitifs et
intégratifs. Exemple : « Nous savons
que la dépression, l'anxiété, la toxicomanie et le faible engagement sont
des problèmes majeurs au travail,
comment pouvons-nous mieux comprendre l'ampleur de ces problèmes
et les liens entre eux ? »
● « Orienté Processus » : Attitude
axée sur les tâches à l'égard de la
maladie mentale. Les arguments

délimitent une approche organisée,
séquentielle et détaillée. Exemple :
Comment pouvons-nous élaborer
un plan d'action complet pour comprendre et aborder ces questions ? De
qui pouvons-nous apprendre ? Quelle
est chaque étape du processus ?
● « Sentimental » : Attitude sympathique à l'égard de la maladie
mentale. Les arguments sont plus
émotionnels et interpersonnels.
Exemple : Comment pouvons-nous
rester les bras croisés et ne pas nous
attaquer à une source de grande
détresse pour nos salariés et leurs
familles ? Quelle est notre responsabilité morale ?

Saisir l'opportunité d'une
profonde transformation
Quel que soit le stade de votre organisation, la situation demande une
réponse immédiate :
1. Revoir les couvertures de la santé
mentale pour encourager la télémédecine avec des professionnels
2. Admettre que nous sommes tous
concernés et saisir l'opportunité de
réduire le stigma. Stigmatisation
et peur des représailles empêchent
nombre d'entre nous de nous adresser à nos proches, collègues et responsables. L'heure est venue de
rappeler aux salariés que "c'est OK
de ne pas être OK", comme le répète
souvent Michael Phelps, 28 fois
médaillé aux Jeux Olympiques. De
nombreuses entreprises ont mis en
place des programmes d'assistance
aux salariés qui sont sous-utilisés :
sensibiliser davantage les salariés à
ces programmes et les encourager à
les utiliser jouera un rôle décisif dans
leur acceptation de leur besoin d'aide
professionnelle.
3. Communiquez clairement, souvent et avec empathie sur les ressources, vos plans et vos intentions
4. Développer les habitudes de soins
À un certain niveau, ce virus renforce
les habitudes que nous devrions déjà

avoir : se laver les mains, rester en
bonne santé, planifier les imprévus,
sourire aux étrangers et être reconnaissants pour ce que nous avons.
Quand tout va bien, nous avons tendance à nous concentrer sur la façon
dont le monde nous affecte, nous
sommes maintenant obligés d'examiner comment nous affectons les
autres. Nous nous rendons compte
que nous sommes tous connectés et
donc très vulnérables, personnellement et collectivement. Les actions
individuelles peuvent affecter le
bien-être des autres à la maison et
au travail. Une communauté et une
culture d'entreprise sont la somme
de milliers d'habitudes pratiquées
quotidiennement.
CONCLUSION : Les directeurs RH
aujourd'hui sont en première ligne
pour aider les organisations à gérer la
crise actuelle et à préparer le terrain
pour une transformation plus profonde et plus durable, dans laquelle
les directeurs de la santé mentale
siègent au comité de direction pour
définir et affiner constamment les
interventions. La santé mentale n'est
pas statique et les besoins des salariés sont en constante évolution. De
même qu'une politique universelle
ne fonctionne pas, une approche
universelle ne fonctionnera pas non
plus. Investir dans la prévention et
donner la priorité à la santé mentale
au travail se traduira par un retour
sur investissement favorable : le rendement des salariés, l'augmentation
des revenus, la baisse du roulement
du personnel et de meilleurs résultats
en matière de santé pour les salariés
et leurs familles. Cela peut même sauver des vies.
L'heure est maintenant venue de
réfléchir à la place du bien-être mental en tant que responsabilité clé des
dirigeants. Il est maintenant temps
de ramener la santé mentale au top
des priorités : c'est un élément clé de
la stratégie. Le COVID-19 rend cette
priorisation urgente.

LA REVUE RH&M N°78 | JUILLET 2020 | P.29

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