La revue RH&M - N°79 - Octobre 2020 - 43

managers perpétuent des formes
de gestion inadaptées : contrôles
excessifs, formulation imprécise
des objectifs, centrage exclusif sur
les résultats, absence de soutien aux
équipes (François Pichault). Le télétravail interroge la capacité d'autonomie et de responsabilisation des
collaborateurs et les règles d'animation d'équipe par le manager. «L'autonomie est une conquête qu'on ne
rend sans doute pas.» (Viviane de
Beaufort). Pour Giovanni Costa, de
l'université de Padoue, « la confiance
semble être le seul vaccin efficace
capable de trouver le bon équilibre entre proximité et distance ».
En contexte de crise, la confiance
mutuelle découle d'un « leadership
axé sur l'empathie, la responsabilisation, l'espoir et la reconnaissance »
(Alain Gosselin).
La distanciation renouvelle
la notion de proximité
Avec l'éloignement physique, la distance amplifie le besoin de lien, de
liant et de contact. Il faut déconnecter la proximité de la présence physique et rechercher une « proximité à
distance » car « Le confinement a largement installé les pratiques de distanciation sociale au travail » (Marc
Bidan) avec l'accoutumance ses
collaborateurs qui ont dû s'adapter
à de nouveaux outils pour répondre
au besoin de se retrouver et d'échanger» (Laïla Benraiss-Noailles). Dans
un climat anxiogène générateur de
stress, les compétences managériales à développer sont l'empathie,
l'écoute et l'accessibilité. La capacité
du manager à créer un sentiment de
proximité à distance est un sujet
de recherche à fort enjeu (Nathalie
Commeiras).
La maîtrise des risques
sanitaires et psychosociaux
L'obligation de sécurité a imposé des
mesures nécessaires pour protéger la

" LE TÉLÉTRAVAIL INTERROGE LA CAPACITÉ D'AUTONOMIE
ET DE RESPONSABILISATION DES COLLABORATEURS ET LES RÈGLES
D'ANIMATION D'ÉQUIPE PAR LE MANAGER "
santé physique et mentale des collaborateurs mise à mal pendant cette
période anxiogène avec l'augmentation des risques psychosociaux :
«anxiété et épuisement professionnel pour ceux qui sont encore sur
le terrain. Stress sur le retour ou le
non-retour au travail et déficit affectif liée au manque de collègues et de
chaleur professionnelle pour ceux
confinés. » (Djilali Benabou).
Une nouvelle approche
du contrat psychologique
et de la RSE
Les collaborateurs ont su faire preuve
d'une capacité d'adaptation et d'une
grande autonomie pour gérer au
mieux des problèmes personnels
et professionnels. Ils ont appris à
s'organiser. La prise de conscience
de leurs capacités et de leur importance stratégique nécessite un changement du contrat psychologique
organisationnel. Les structures
devront redéfinir leur impact sociétal et leurs engagements. « La crise
a montré que la RSE se renouvelle
en alliant l'éthique des affaires à l'esprit d'innovation. Cette dynamique
vertueuse a créé la RSE de crise,
mêlant la philanthropie à la réinvention des métiers pour parer aux
pénuries» (Moez Ben Yedder). La
RSE et la transformation digitale se
retrouvent au cœur de la refondation
du management pour « définir les
contours des futurs rapports entre
d'une part les salariés et l'entreprise
et d'autre part entre celle-ci et son
environnement. » (Judith Glidja).

Les DRH face aux impacts
de la crise sur la transformation
du travail
Pour Franck Brillet et Aline Scouarnec, cinq impacts mobiliseront durablement la fonction RH et justifient
des recherches:
* L'impact sur l'organisation du travail repensé en tant que lieu, espace
et modalités;
* L 'impact sur les pratiques des
managers et les compétences nouvelles attendues;
* L'impact sur les relations interpersonnelles avec la « distanciation
sociale» ;
* L'impact sur les métiers et leur
image;
* L'impact sur l'identification des
talents dans les circonstances
exceptionnelles.

Références bibliographiques :
* Peretti J.M. (2020), « Les DRH face à la crise
du Covid19 » in Autissier, Besseyre des Horts
et Peretti (2020), Changement de crise, les
organisations à l'épreuve du COVID 19, ESKA
* Frimousse S., Peretti J.M. (2020),
« Les impacts durable de la crise sur
le management », in Question(s) de
Management, N°28, juin 2020, pages 159-163.
* Bachelard O., de Beaufort V., Benabou D.,
Benraiss-Noailles L., Ben Yedder M., Besseyre
des Horts C.H., Bidan M., Brillet F., Commeiras
N., Davoine E., Duport M., Glidja J., Gosselin
A., Grimand A., Petit M., Pichault F., Scouarnec
A., Terramorsi P., Tremblay D.G., « Regards
croisés sur les répercussions durables de
la crise sanitaire sur le management des
organisations » in Question(s) de Management,
N°28, juin 2020, pages 164-242.

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