La revue RH&M - N°79 - Octobre 2020 - 51

FOCUS
AURÉLIE JUDLIN,
Directrice des Opérations
STIMULUS

N

ACCOMPAGNEMENT
DES TRANSFORMATIONS

LE CHANGEMENT : UNE FORMIDABLE OPPORTUNITÉ
POUR DÉVELOPPER VOS TALENTS

ous avons décrit précédemment l'importance
d'accompagner l'ensemble des acteurs de
l'entreprise et le rôle prépondérant joué par les
managers lors des projets de transformation.
Les directions des Ressources Humaines ne
s'y sont pas trompées, et c'est dans ces contextes que nous
intervenons afin de soutenir et outiller les communautés
managériales.
LA QUESTION DES COMPÉTENCES ÉMOTIONNELLES
ET RELATIONNELLES REVIENT INÉLUCTABLEMENT
Lorsque le projet de changement arrive à son terme,
l'entreprise s'accorde un moment pour contempler le chemin
parcouru  ; ces virages et routes en pointillés ont mis en
lumière l'importance d'avoir une communauté managériale
soudée et en capacité d'accompagner le mieux possible les
équipes. Pourtant, nos interlocuteurs constatent que des
disparités sont apparues - ou se sont creusées - au cours
de la transformation : chez certaines équipes, les périodes
d'incertitude ont aggravé un déficit relationnel préexistant là
où, au contraire, d'autres ont vu leurs liens se renforcer. Les
collaborateurs qui se sont prêtés au jeu des comparaisons
ont ressenti un fort sentiment d'injustice organisationnelle :
«  Pourquoi n'ai-je pas eu un manager plus présent  ?  »,
« Pourquoi mon manager n'a-t-il jamais relayé les messages
internes  ?  ». Pourtant, rappelons que tous bénéficiaient
d'un accompagnement spécifique durant la période. Alors
pourquoi de telles disparités ?
Les transformations mettent souvent les managers sous
tension en matière de charge de travail. En plus de devoir
atteindre les objectifs de production, ils doivent implémenter
au sein de leur périmètre les changements impulsés par
le Comité de Direction. C'est pourquoi, lorsque nous les
accompagnons, nous le faisons généralement sur la base du
volontariat afin de ne pas apparaître comme une contrainte
mais comme une ressource.
Dans les faits, que se passe-t-il ? Un manager qui possède déjà
des compétences et une appétence dans l'accompagnement
de ses équipes va spontanément vouloir approfondir ce sujet
et découvrir de nouveaux outils.

À l'inverse, des managers qui sollicitent peu leurs compétences
relationnelles ne vont pas être tentés d'y avoir recours : en
contexte tendu, ils perçoivent le risque de « mal faire » ou « mal
dire » comme étant plus élevé.
L'outillage en temps réel, s'il est extrêmement utile pour
certains, présente des limites pour ceux qui font du refus
d'obstacle. C'est à ce moment qu'à une logique court terme
doit s'imbriquer une logique long terme : les compétences
les plus sollicitées lorsqu'il est question de mobilisation,
cohésion, ou affirmation de soi, ces fameuses soft skills,
doivent se travailler dans le temps.
SAVOIR D'OÙ L'ON PART ET OÙ L'ON VA
Aider les managers à progresser sur le plan des compétences
émotionnelles et relationnelles implique de tracer un chemin.
Afin que celui-ci soit le plus juste et le plus court possible,
il est nécessaire de connaître mais surtout de faire prendre
conscience du point de départ. Notre outil de questionnaire
360° nous permet d'évaluer les 5 compétences-clés en
contexte de transformation et d'identifier ce point de départ.
Avec les départements formation -et sous l'égide du CODIRnous décidons du point d'atterrissage individuel et collectif.
L'objectif de nos formations est double : accompagner
la personne dans une prise de conscience des systèmes
relationnels et collaboratifs qu'elle induit et embarquer la
communauté dans son ensemble, en travaillant sur la culture
managériale.
Compétences maîtrisées, compétences requises ou manque
de compétences  : les changements agissent comme des
révélateurs de l'organisation en matière de soft skills. Et si,
vous aussi, vous faisiez de vos changements une opportunité
pour développer vos talents ? 

Rubrique dirigée par Emmanuel CHARLOT,
Directeur Général - STIMULUS

LA REVUE RH&M N°79 |
N°79 | OCTOBRE 2020 | P.51
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