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des degrés de gravité divers. Faire
revenir sur leur lieu de travail un
Hikikomori peut être difficile.
Le télémanager doit donc veiller
à identifier très tôt les signaux
faibles pour répondre aux besoins
de présence des personnes afin de
minimiser leur sentiment d'isolement.
Le syndrome de la cabane
ou de l'escargot
Quelques personnes développent
aussi un trouble anxieux particulier : le syndrome de la cabane
(aussi appelé " syndrome de l'escargot " ). Il correspond à la peur
de sortir de son lieu de confinement et a été observé lors des
déconfinements pendant l'épidémie de Covid-19. Pour certains, le
confinement était une protection
contre le virus et le déconfinement est perçu comme une nouvelle prise de risque. Ce syndrome
a été décrit chez des personnes
vivant en milieux isolés pendant
de longues périodes et ressentant
une véritable angoisse à l'idée de
sortir de leurs espaces clos et
contrôlés.
Le télétravail
gagnant-gagnant ?
Pour le sociologue F. Letourneux
(2019), l'autonomie que peut
permettre le télétravail fonde la
figure, très valorisée aujourd'hui,
du " télétravailleur heureux " »
mais cette équation, présentée
comme gagnante-gagnante de
flexibilité pour les entreprises et
de gain d'autonomie pour le travailleur, entraîne une forme d'invisibilisation du travail en train
de se faire et une atomisation
des collectifs de travail. La dérégulation collective du télétravail
pourrait faire reposer sur la personne même du travailleur un
ensemble de responsabilités qui
doivent être prises en charge collectivement ». Négocier un cadre

" FAIRE REVENIR SUR LEUR LIEU DE TRAVAIL UN HIKIKOMORI PEUT-ÊTRE
DIFFICILE. LE TÉLÉMANAGER DOIT DONC VEILLER À IDENTIFIER TRÈS
TÔT LES SIGNAUX FAIBLES POUR RÉPONDRE AUX BESOINS DE PRÉSENCE
DES PERSONNES AFIN DE MINIMISER LEUR SENTIMENT D'ISOLEMENT. "
pour un télétravail « gagnant-gagnant » en réduisant les risques
psycho-sociaux est essentiel au
niveau interprofessionnel (accord
du 26 novembre 2020) et dans les
entreprises.
Concilier distance
et proximité
La question peut être abordée
sous différents angle car proximité et distance peuvent être
spatiales, temporelles, technologiques, socioculturelles,
socio-économiques, mais aussi
cognitives, contextuelles et langagières (Duport, 2020). Définir
un management proxidistant
durable (Benraiss-Noailles, 2020)
repose sur trois valeurs à développer : confiance, engagement
et solidarité entre les membres
(Drillon, 2020), sur la proximité
à travers les valeurs partagées et
la participation à un projet commun (Landier, 2020) et la proximité émotionnelle (Pourquier,
2020). Donner corps à la proximité, c'est à dire en substance,
incarner la présence physique ou
distancielle (Forasacco, 2020),
trouver la « bonne distance »
grâce à nos « nouvelles proximités» (Gaillard, 2020), assurer
la distimité du manager qui se
situe entre présence augmentée
et effacement assumé (Hirbec,
2020), un management hybride
(Kim et Dandrieux), « phygital »,
entre distance technologique et
proximité relationnelle (Lardel-

lier, 2020). Pour cultiver la proximité dans le travail à distance, la
bienveillance managériale est
nécessaire (Renaud, 2020) ainsi
que la convivialité et la festivité
pour que l'entreprise reste pour
ses salariés une belle expérience
à vivre (Uzan, 2020). La crise
sanitaire permet une accélération
de recherches prometteuses sur
le télémanagement (Frimousse
2020).

Références bibliographiques :
* Autissier D. et al.(2020), Trajectoire de crise, ESKA.
* Frimousse, S. & Peretti, J-M. (2020), « Concilier
distance et proximité, nouveau défi managérial »,
Question(s) de management, 30(4), 107-109.
* Letourneux, F. (2019), « Encadrer et impliquer les
télétravailleurs », Sciences Humaines, 319(11), 10-10.
* O'Leary M., Wilson J.M., Metiu A. (2012), " The
role of communication and identification in the
emergence of perceived proximity in virtual work " ,
Academy of Management Proceedings.
* Ruiller, C., Dumas, M. & Chédotel, F. (2017). «
Comment maintenir le sentiment de proximité
à distance ? Le cas des équipes dispersées par le
télétravail », RIMHE : Revue Interdisciplinaire
Management, Homme & Entreprise, 27(3), 3-28
* Talbot, D., Charreire-Petit, S. & Pokrovsky, A.
(2020), « La proximité comme perception de
la distance: Le cas de la télémédecine », Revue
française de gestion, 289(4), 51-74.
* Wilson JM, O'Leary MB, Metiu A.(2008),
" Perceived proximity in virtual work: Explaining the
paradox of far-but-close " , Organization Studies 29
(7), 979-1002
* Duport M., Benraiss-Noailles L., Dandrieux
J-J.,Drillon D.,Forasacco C., Gaillard H., Hirbec
L., Kim E., Landier H., Lardellier P., Pourquier C.,
Renaud S., Uzan O., « Regards croisés sur distance
et proximité » in Question(s) de management, 30(4),
110-150.

LA REVUE RH&M N°80 | JANVIER 2021 | P.47

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