La revue RH&M - N°83 - Octobre 2021 - 22

RAISON D'ÊTRE |
les 17 objectifs de développement durable
des Nations Unies.
La raison d'être : levier
de différenciation ?
La corrélation entre raison d'être
et différenciation compétitive est la
conséquence du fait qu'au cœur d'une
raison d'être forte, il y a des collaborateurs
qui ont envie de donner un sens à leur
engagement en apportant un service ou
un produit de qualité qui réponde mieux
que les autres à un besoin spécifique du
marché.
Valérie JULIEN GRÉSIN
Conseil et coach de Dirigeants en leadership de transformation
Fondateur et Dirigeant du Cabinet ASM Conseils
www.asmconseils.fr
" Là où votre talent
rencontre un besoin
du monde, là est
votre vocation. "
- Aristote -
Dès 2019, selon une étude du BCG1
sur la raison d'être en plein débat de la
loi Pacte en France, 69% des équipes
dirigeantes et 71% des personnes
interrogées, considéraient que la
définition et l'appropriation d'une raison
d'être était un levier de réputation et
de performance. Les dirigeants lui
accordaient à ce titre un caractère
stratégique, tout en reconnaissant (pour
49 % d'entre eux) qu'ils n'étaient pas
prêts et qu'il était encore nécessaire
d'en développer l'appropriation. Certes,
ces réflexions sont antérieures à la crise
du Covid19 ; aujourd'hui on peut se
demander quelle priorité accorder à ce
sujet quand tant d'entreprises sont en
train de se réinventer, souvent après avoir
été fortement éprouvées par la pandémie
P.22 | OCTOBRE 2021 | N°83 LA REVUE RH&M
en tentant, comme c'est la règle dans
le business, de se saisir de nouvelles
opportunités.
En fait, c'est sans doute plus que jamais le
moment. C'est ce qu'a montré une étude
relayée par le Harvard Law School Forum
on Corporate Governance qui établit un
lien direct entre l'appropriation forte
d'une raison d'être et la surperformance
financière des entreprises après 10 mois
de pandémie. L'étude relevait notamment
une différence significative du revenu du
capital selon ce degré d'appropriation (en
moyenne de 7,3% pour les « low purpose
brands » contre 13,2% pour les « high
purpose brands »2
).
Pour sa part, le fonds d'investissement
responsable Fidelity3
a publié en 2021
que les entreprises responsables ont
surperformé en 2020 et ce en particulier
en raison de leur attractivité pour les
clients.
En réalité, cette surperformance financière
est moins une finalité qu'une conséquence
d'une vision beaucoup plus large de la
performance qui inclut des éléments
extra-financiers comme les critères
sociaux, les critères de satisfaction des
clients et les critères sociétaux intégrant
Une raison d'être forte, porte en elle-même
un potentiel levier de différenciation,
dont il s'agit pour l'entreprise de faire
un atout. Quand nous prenons la raison
d'être au pied de la lettre, nous cherchons
à répondre à la question « pourquoi cette
entreprise existe-t-elle plutôt qu'une
autre ? ». Une fois que nous avons
dépassé le fait qu'elle a été créée par des
actionnaires pour lesquels il s'agit de
générer du profit (qui est une réponse
essentielle mais courte car elle n'assure
ni sa pérennité ni son attractivité au
regard de la société), la question devient
« comment l'entreprise apporte-t-elle un
bénéfice distinctif et pérenne à l'ensemble
de ses parties prenantes dont, bien
entendu, les actionnaires ? ».
Au fil de nos interventions auprès de
clients de secteurs divers (l'Industrie
pharmaceutique, la construction,
la logistique, l'énergie, les services
financiers,...), nous avons identifié
2 axes de réponse. Le premier est celui
de l'identification de ce que l'on pourrait
appeler la « vocation », et le deuxième,
est celui de la consistance de l'empreinte
de l'entreprise.
La vocation, un talent
qui rencontre le marché
Ce que nous appelons vocation est
une combinaison du talent propre
de l'entreprise ancré dans ce que les
collaborateurs aiment et savent ou veulent
savoir faire mieux que les autres et le
besoin du monde, ou besoin sociétal, qui
est aussi celui du marché. Car le marché
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