La revue RH&M - N°83 - Octobre 2021 - 23

est dans la Société, il ne fait pas « bande à
part » : les clients sont aussi des citoyens
et des citoyens de plus en plus informés.
Pour faire de la raison d'être un atout de
différenciation pour une entreprise, nous
pouvons d'abord définir ou redéfinir
avec l'ensemble des parties prenantes ce
qu'est sa vocation. Nous avons développé
à ce titre la méthodologie « UNIQUE ».
Cet acronyme décline les conditionsclés
de définition d'une raison d'être
différenciatrice (voir encadré).
La consistance, source de confiance
Le deuxième élément de réponse est
de travailler sur la consistance de
l'empreinte, c'est ce qui fait que les clients
vont dire de l'entreprise « cela c'est bien
eux », « ça leur ressemble »... ou pas. Cette
consistance est le levain de la confiance,
elle renforce la qualité du lien, gage de
fidélité.
Les résultats 2021 du Trust Barometer
Edelmann montrent que la société, donc
les clients, accordent plus de confiance aux
entreprises qu'aux politiques, aux scientifiques,
aux journalistes ou encore aux associations pour
relever les défis du futur. 65% estiment que les
leaders économiques ont une responsabilité
envers le grand public, 68% attendent des
dirigeants d'entreprises qu'ils s'impliquent
publiquement dans la gestion des problèmes de
société lorsque le gouvernement ne les résout
pas et 66% souhaitent que les dirigeants et
particulièrement les CEO deviennent leaders
du changement.4
La confiance est en fait un formidable levier
d'économie performante et responsable
car établir une relation de confiance fait
gagner du temps, fiabilise les décisions,
peut aussi nourrir la créativité dans une
dynamique de co-création. Pour faire de la
raison d'être un atout de différenciation,
nous pouvons créer une dynamique de
mobilisation qui veille à la cohérence de
l'empreinte de l'entreprise, génératrice de
confiance.
Cette empreinte peut être structurée
en veillant à la cohérence de quatre
dimensions de production de sens et
d'action, qui articulent la raison d'être,
la vision, les priorités stratégiques et les
valeurs qui orientent l'action au quotidien.
LA REVUE RH&M N°83 | OCTOBRE 2021 | P.23
Utile : quelle contribution spécifique de l'entreprise à un besoin sociétal reconnu ?
Novatrice : quelle différence par rapport aux autres entreprises contributrices
à ce besoin ?
Inspirante : quelle portée concrète pour un monde meilleur ?
Qualifiée : quelle traduction pratique dans les activités de l'entreprise ?
Universelle : quel intérêt pour chaque partie prenante de l'entreprise ?
Engageante : quelle mesure possible de la raison d'être ?
La condition essentielle pour que cette
empreinte vive et soit perceptible comme
atout de différenciation, est que les leaders
soient en capacité au quotidien d'établir
ces connexions et de les partager pour leur
donner du sens.
Les leaders porteurs
de la raison d'être stratégique.
Cela ne s'improvise pas. Cela requiert de
développer une vision systémique des
enjeux de l'entreprise qui combine les
intérêts parfois divergents de ses différentes
parties prenantes. Il s'agit de soutenir
la capacité de décision en situations
complexes, pour lesquelles la raison d'être
peut servir de boussole stratégique. Cette
vision systémique peut être cultivée au
travers d'approches pluridisciplinaires
qui croisent les dimensions économiques,
psychologiques, sociales, philosophiques et
sociétales de la responsabilité managériale
au XXIème
siècle.
En des temps troublés, il est plus que
jamais nécessaire de faire la clarté sur
ce que chaque entreprise peut faire
mieux que les autres pour que son talent
contribue de manière UNIQUE au succès
pérenne de ses parties prenantes, dont la
Société, dans et avec laquelle elle opère,
pour un monde meilleur. À ce titre, faire
vivre la raison d'être au quotidien est un
levier majeur de compétitivité.
1. " Raison d'être et performance des entreprises "
de BCG et Entreprises et Médias, février 2019
2. " The return on Purpose : before and during a crisis "
de CEO Investor Forum et Fortuna Advisors LLC, 2020.
À ce sujet voir aussi " A Deeper Look at the Return on
Purpose: Before and During a Crisis " , de CEO Investor
Forum et Fortuna Advisors LLC, 2021
3. " https://www.fidelityinternational.com/editorial/
article/fidelity-research-finds-link-between-esgand-dividend-growth-02b055-en5/
et https://www.
linfodurable.fr/investir-durable/dossiers/lisr-face-lacrise-performances-au-premier-trimestre-18923
4.
The 2021 Edelman Trust Barometer, https://www.
edelman.com/trust/2021-trust-barometer
© ASM Conseils
© ASM Conseils

https://www.fidelityinternational.com/editorial/article/fidelity-research-finds-link-between-esg-and-dividend-growth-02b055-en5/ https://www.fidelityinternational.com/editorial/article/fidelity-research-finds-link-between-esg-and-dividend-growth-02b055-en5/ https://www.linfodurable.fr/investir-durable/dossiers/lisr-face-la-crise-performances-au-premier-trimestre-18923 https://www.linfodurable.fr/investir-durable/dossiers/lisr-face-la-crise-performances-au-premier-trimestre-18923 https://www.edelman.com/trust/2021-trust-barometer https://www.edelman.com/trust/2021-trust-barometer

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