La revue RH&M - N°83 - Octobre 2021 - 33

torent - avec l'aide et les conseils indépendants
des fonctions de conformité
et de risque - la solidité de la culture
de gestion des risques ainsi que la
couverture par les programmes de
compliance de l'ensemble des enjeux
de l'entreprise. Il est essentiel que le
conseil d'administration recherche
ces attributs dans la culture de l'entreprise,
identifie les faiblesses et s'assure
que la direction assume la responsabilité
de les corriger.
Comment faire pour préserver la
marque, l'image et la réputation
de l'entreprise ?
Il s'agit d'identifier les risques,
les évaluer et mettre en place des
plans d'action en réduction voire en
évitement. Mais on a pu constater que
cela ne suffit pas. Certains groupes ont
été sanctionnés par les autorités pour
avoir triché ou n'avoir pas instauré de
réel contre-pouvoir.
Le risque de pandémie était
répertorié dans un certain nombre de
cartographies de risques. Et pourtant,
peu de groupes avaient mis en place
un plan d'action. Certains groupes
qui ont une forte culture ESG ont
su très vite orienter leurs usines au
service de la société (production de
gel hydroalcoolique, financement de
millions de masques) et mettre leur
staff en télétravail.
La compliance est fondée
sur 3 P : « Preserve, Protect,
Perform »
Prochaine étape : que cette culture
de gestion des risques soit intégrée
non seulement dans les systèmes
de surveillance des risques et de
conformité, mais aussi en amont, dans
les systèmes de réflexion, de prise de
décision et d'incentive des entreprises.
Les fonctions de conformité ne
peuvent pas, à elles seules, imposer
une solide culture de gestion des
risques à une organisation réticente.
Mais elles peuvent jouer un rôle crucial
en aidant le conseil d'administration à
surveiller et à évaluer la performance
" La compliance n'est pas juste une contrainte de
plus, mais plutôt un formidable levier d'efficience
de l'organisation et de performance du business,
un atout dans un monde globalisé où le facteur
confiance est clé et la transparence fondamentale. "
de la direction dans l'élaboration de
saines pratiques de gestion des risques
dans l'ensemble de l'entreprise.
Le Chief compliance officer
monte en grade
Il y a 20 ans, les groupes anglosaxons
étaient précurseurs. Les
secteurs réglementés d'abord tels que
la banque, l'assurance, l'industrie
pharmaceutique ont nommé un chief
ethics & compliance officer.
Aujourd'hui, on constate l'évolution
en France dans nos échanges avec
les directions générales lors de
recrutements de Chief Compliance
Officers et de leurs équipes ou en
conduisant des évaluations de conseils
d'administration ou de comité de
direction.
Les organes de gouvernance ont pris
conscience de la criticité de ces sujets :
certains ont même décidé que cette
fonction rapporterait directement au
Directeur général ou au Président avec
une dotted line au Président du comité
d'audit pour assurer l'indépendance
de la remontée d'informations très
sensibles, ce qui est l'essence même
d'un programme de compliance
robuste.
Le Chief compliance officer,
agent de la transformation
de la culture interne
Dans l'environnement business
actuel, il doit avoir la capacité à
aider à préserver l'intégrité de
l'entreprise, à protéger la marque
et la réputation, et à stimuler la
performance organisationnelle. Le
leadership requiert une définition
claire des valeurs et des objectifs à
atteindre et un engagement sans
faille afin de le soutenir dans son
rôle de transformation de la façon
dont l'entreprise fait des affaires.
La mise en œuvre nécessite aussi
de bien maîtriser les activités de
la société, de bien comprendre les
enjeux, d'appréhender correctement
les risques, d'éviter le gold plating et
d'anticiper les très rapides évolutions
réglementaires.
La compliance, outil stratégique
pour l'entreprise de demain
En ces temps instables, l'établissement
d'une solide culture de gestion des
risques est une priorité absolue pour
le conseil d'administration. Cela
devrait devenir bientôt un paramètre
incontournable de la définition
et du déploiement de la stratégie
de l'entreprise, de l'analyse et de
l'évaluation des risques avec une vision
globale, une approche internationale
et holistique de l'organisation. Et la
compliance aura tellement infusé la
culture qu'on n'en parlera plus.
Encore beaucoup de travail de
sensibilisation et d'éducation à
mener afin de faire évoluer la
culture de l'entreprise au service
de l'éthique, l'inclusion et d'autres
impératifs sociaux et ainsi, assurer
la compétitivité, la performance et
la pérennité de l'entreprise. C'est
encourageant !
LA REVUE RH&M N°83 | OCTOBRE 2021 | P.33
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