La revue RH&M - N°86 - Juillet 2022 - 9

LE GRAND ENTRETIEN
extraordinaire, totalement sous-exploité.
Puis, au niveau managérial,
Eramet avait de vraies compétences
mais s'était un peu endormie, avait
raté des virages stratégiques, n'était
pas agile, un peu poussiéreuse dans sa
façon de fonctionner... J'ai commencé
par le changement managérial, parce
que je me suis dit que je n'arriverais
jamais à changer fondamentalement
la stratégie du Groupe, si je ne m'appuyais
pas sur des équipes qui avaient
changé dans leur façon d'aborder les
choses.
Je suis arrivée comme Directeur
général début 2017, en février. Je suis
passée totalement aux commandes
en mai, puisque j'ai été nommée
PDG. Dès le mois de septembre, j'ai
lancé une initiative qui s'appelait New
Ways, parce que c'était une nouvelle
façon de travailler, une nouvelle façon
de manager, une nouvelle façon de se
comporter. C'était un nouveau mode
de fonctionnement pour l'entreprise,
qui visait à avoir des organisations
plus plates, un Groupe plus fort avec
plus de communication et de partages
de meilleures pratiques, plus d'agilité,
plus de responsabilisation des
équipes, plus de transparence, plus
de rapidité dans la prise de décision.
J'ai vu beaucoup de transformations
dans ma carrière. Mais c'est la première
fois qu'il y avait autant d'attentes
au niveau du personnel sur le
besoin de transformation. L'ensemble
des équipes avait vraiment le sentiment
que la façon de fonctionner était
à bout de souffle et ils avaient besoin
d'oxygène, de nouvelles responsabilités,
de perspectives, etc. Chez Eramet,
les gens ont non seulement accepté le
changement, mais l'ont accueilli avec
beaucoup d'entrain et de bienveillance.
Puis,
dès début 2018, on a lancé la
nouvelle feuille de route stratégique,
avec un repositionnement sur l'amont
et donc une croissance très forte de
l'activité minière. Toutes nos activités
de transformation des métaux ont été
cédées ou sont en cours de cession.
Maintenant, on est un Groupe plus
fort, plus rentable, avec des capacités
de génération de cash, ce qui va nous
permettre d'accélérer nos projets de
croissance.
Anne-Marie LE MAIGNAN, votre
DRH actuelle, était déjà chez
Eramet quand vous arrivez. Comment
s'est passée votre première
rencontre et pour quelle raison
lui avez-vous confié le poste de
DRH groupe en 2020 ?
Effectivement, quand je suis arrivée,
c'était Michel CARNEC qui était
DRH Groupe. Quand il est parti à
la retraite, on s'est posé la question
d'une promotion interne ou d'une
recherche externe. Mais Anne-Marie,
alors RH de la division Mines
et Métaux depuis 2003, remplissait
tous les critères : elle avait à la fois
une bonne connaissance du Groupe
et elle avait cette dimension humaine
qui est très importante dans nos
modèles. Anne-Marie porte très bien
cette dimension à la fois dynamique
pour donner aux équipes un esprit
de responsabilité, de dépassement
puisqu'on a besoin de gens performants,
agiles, qui prennent des initiatives
; et à la fois de bienveillance qui
fait la force d'Eramet, de protection
de la vie humaine. La sécurité, c'est
la priorité du Groupe.
Comment fonctionnez-vous
ensemble ?
Elle est au même étage que moi, et il
y a beaucoup d'informels. On a des
bureaux très vitrés, les portes sont
ouvertes. Je fais un point one to one
avec elle tous les mois. Évidemment,
elle participe à beaucoup de réunions
de travail. Mon RH est vraiment mon
bras droit et je pars du principe que
lorsque l'on parle de stratégie opérationnelle,
il y a toujours une dimension
humaine et culturelle dans
laquelle le RH doit être embarqué.
Le Trophée des binômes PDG/DRH
a été créé dans la perspective de
démontrer que la complicité de ce
duo est facteur de performance
economique et sociale. En quoi
votre binôme correspond-il a
cette définition ?
Je suis absolument convaincue que
ce sont les gens qui font la différence.
Je considère qu'une fois que j'ai mis
en place la bonne organisation, les
bonnes personnes à la bonne place,
j'ai fait 80 % de mon boulot. Donc,
je considère que l'organisation, avec
toute sa dimension humaine, est un
facteur clé de réussite de l'Entreprise.
Ce que j'attends de mon DRH, c'est
qu'elle sache traduire les idées stratégiques,
opérationnelles ou financières
en termes d'implication people.
Etes-vous confrontée à des difficultés
de recrutement ? Notamment
des hauts potentiels ?
Effectivement, on a de vraies problématiques
d'attraction et de rétention
des talents. Les mines sont rarement à
côté des grandes agglomérations.
Et pour attirer des gens dans des
endroits reculés, il faut être très
flexible sur les modes de rémunération,
sur les modes de travail...
Par exemple, j'étais en Argentine la
semaine dernière, on ouvre une mine
à 4000 mètres d'altitude sur l'Altiplano.
Il y a quelques bergers à cette
ERAMET a reçu le Trophée du Binôme PDG/DRH
« Responsabilité collective ». Remis à Christel BORIES, PDG
& Anne-Marie LE MAIGNAN, DRH santé et sureté, ERAMET
par Cyrille DE MONTGOLFIER, DG France, WTW.
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