Le Magazine du Trésorier - n°56 - 4ème trimestre 2006 - (Page 10)

DOSSIER plus appropriés, etc… Les facteurs qui permettent de mesurer cette recherche de valeur sont : l’horizon de couverture moyen, le résultat quotidien des opérations de trading (si elles sont autorisées), l’analyse par scenarii de stratégies différentes, etc… C. La réduction des coûts par le biais de l’automatisation, le netting, les «payment factories», les «Shared Service Centers», une meilleure notation ou le STP. Les KPIs peuvent être le coût par transaction, le nombre de transactions externes contre les internes, le taux d’erreurs de transfert, le coût d’emprunt comparé au benchmark à notation similaire. D. La réduction et la gestion des risques par leur identification, quantification en temps réel, meilleure communication des polices et procédures à suivre, amélioration des scenarii de sensibilité et de stress, tests réguliers d’efficacité des couvertures sous IFRS. Les KPIs peuvent par exemple être les changements de volatilité du compte de résultat (Beta), la position des analystes sur l’exhaustivité des procédures, les mesures de mitigations en place, le pourcentage de relations de couverture qualifiables sous IAS 39, etc E. Le fonctionnement en « centre d’excellence » par le biais d’enquêtes de satisfaction avec les « Business Units » (BUs) ou encore par l’amélioration des rapports et leur temps de production. L’excellence pourra être mesurée par le degré de satisfaction des affiliés, le pourcentage de BUs utilisant les services de la trésorerie, Comparatif avec d’autres centres de trésorerie (via consultants), comparatif des coûts bancaires, la répartition des transactions bancaires en conformité avec la politique bancaire définie, etc… F. Le développement d’un staff hautement performant en attirant et retenant des « talents », en proposant des formations, des bonus de performance ou des opportunités de carrière. La performance peut alors être mesurée par le «rating» des nouveaux employés, le lien entre salaire ou promotion et performance, le «turnover» du personnel, etc Le trésorier doit «consolider» l’expertise du staff, ressource la plus rare en ces temps de pénurie de talents ou de financiers compétents. TABLEAU DE BORD DU DÉPARTEMENT TRÉSORERIE Il est souvent dit que se fixer des critères de référence est, en pratique impossible ou compliqué. Même si nous ne pouvons infirmer ce préjugé fréquent, force est de ne pas s’en contenter par simplicité. Le tableau de bord, encore appelée «balance score card», s’articule autour de 4 axes principaux : Le PERSONNEL Les CLIENTS Les aspects FINANCE Les PROCESSUS Pour chacun de ces paramètres, une série d’indicateurs de performance ou de processus sera définie et suivie (pour permettre le comparatif nécessaire à la bonne gestion des performances). Les critères seront de deux types : QUALITATIFS QUANTITATIFS Chacun son tableau de bord Different Types of Metrics & Indicators Reflecting the Strategic Performance of an Organisation Types of Indicators: KPI/KSF/GTI KPI/KSF/GTI KPI/KSF/GTI KPI/KSF/GTI KPI/KSF/GTI Categories of Indicators: Non-Financial / Financial NF / F NF / F NF / F NF / F F Qualitative / Quantitative QUAN/QUAL QUAL QUAN QUAL QUAN QUAL QUAN QUAN Depending on Treasurer Action Non Directly Depending on Treasurer D on T / NON D on T D on T NON D on T D on T D on T D on T NON D on T Quantitative/Pratical (*) Directional/Actionable QUAN/PRAC/DIR/ACTIO QUAN/PRAC/ACTIO QUAN/PRAC/DIR/ACTIO QUAN/PRAC/DIR/ACTIO QUAN/DIR/ACTIO External / Internal purposes Ext./int. QUAN/PRAC/ACTIO QUAN/PRAC/DIR/ACTIO QUAN/PRAC/DIR/ACTIO QUAN/DIR/ACTIO STAFF CUSTOMERS (**) PROCESSES (**) FINANCIALS * quantitative which can be presented as a number : practical that interface with existing company processes directional specifying whether an organization is getting better or not ; actionable sufficiently in an organisation’s control to effect changes ** means in treasury only Le Magazine du Trésorier - N° 56

Table des matières de la publication Le Magazine du Trésorier - n°56 - 4ème trimestre 2006

Sommaire
Editorial
La page des marchés
La parole à... M. Mauro Mazza, Gold Rush
DOSSIER : le contrôle des performances de trésorerie
La parole aux annonceurs
Vie de l'association
EACT
Brèves
Internet

Le Magazine du Trésorier - n°56 - 4ème trimestre 2006