Le Magazine du Trésorier - n°56 - 4ème trimestre 2006 - (Page 11)

DOSSIER sorier ne peut agir sur tous les paramètres ou les leviers de la « shareholder value » mais il peut participer à l’effort (exemple : sur le coût du capital ou encore le besoin en fonds de roulement sur les ventes). Les chiffres n’ont de sens que comparés à d’autres similaires ou passés. Il est nécessaire de comparer les chiffres par rapport à soi-même, et puis, par rapport à ces pairs. Il faut donc établir une base de données suivie régulièrement pour qu’elle puisse être indicative et utile. Hélas, souvent c’est le comparatif («benchmark») qui fait défaut. Il n’existe que peu de tentative d’établir ce type de comparaison qui permettront aux trésoriers de se comparer par rapport aux meilleures pratiques (exemples : PwC European survey, Annual Benchmark SLG). TRÉSORERIE SOUS LES FEUX DE LA RAMPE… UNE OPPORTUNITÉ ? La trésorerie a été sous les feux de la rampe ces dernières années, bien malgré elle. Elle a toutefois l’op- Nous parlerons de KPIs et de KSFs, mais aussi d’indicateurs généraux de niveau en trésorerie (GTIs). Certains indicateurs ne serviront qu’à situer l’activité de trésorerie dans son ensemble et par rapport à l’ensemble du département financier. Certains dépendront de l’activité et de la gestion du trésorier et d’autres seront indépendants de sa gestion propre. Il est évident que le tré- TREASURY MANAGEMENT DASHBOARD The 4 main areas for KPIs; KSFs and GTIs (General Treasury Indicators): PEOPLE objectives: team working, excellence, building of an organisation with high skills and expertises, vision, culture, treasury road mapping CUSTOMERS objectives: business focus, top mangement accountability, support to other HQ functions, bank, investors and rating agencies relationships 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Satisfaction of Bus (surveys) Number of visit to affiliates Timesheets and percentage time spent with Bus for advisory Timeliness and quality of reporting delivered to affiliates Number of reports produced per BU In-house bank quality services rating Benchmark of interco pricing versus external BU pricing Working Capital management (DSO, DIO, DPO) Revenue generated by treasury fees from Bus Scope of master agreement in place with affiliates FINANCE objectives: improving overall value added, decreasing costs in general, costs of debt/interest charges, improving cash flow forecasting, while having sound risk management approach 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Average FX/IR hedging versus budget rates Net total gains in case of trading activities Cost of debt (benchmark v. similar ratings); % (un)-committed facilities Return on assets (benchmark: e.g. EONIA or LIBOR 3M) Idle cash upstreaming/tracking (percentage v. total cash) Percentage of cash/debt centrally managed Percentage of hedging v. total group exposure / volatility of P&L. Total OCI/EHR (as result of hedging strategy) Percentage of own guarantees v. bank guarantees issued Basis Point Value (BPV); Net FX result/EBITA; n°HR/total exposure Sensitivity analysis on B/S+P&L of market movements V@R Estimate of margins made on treasury interco dealing (when tax optimised) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Attritition/retention rate, Turnover of staff 360 degrees appraisal Employee surveys (treasury part) Training days per FTE Percentage of skill set on defined scale Days of absenteeism per year Average appraisal per capita of treasury department Number of tasks backed-up and documented by procedures Percentage of targets/objectives reached Interoperability of staff by random turnover of tasks PROCESSES/PROCEDURES objectives: improving productivity and efficiency, applying best practices, operational performance accountable, updated policies to match with business evolution and market environment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Number of bank relationships and bank accounts Respect of banking activity statistics (business sharing) Bank charges/fees per account/ per flow (benchmark) Treasury department budget costs (versus Y-1) Number of netted transactions / natural hedges Number of settlement errors / errors in transfers on total transfers Compliance with policies' limits pre-defined Maximum deposit with a single bank/on a single day/… Total net risk of treasury risk matrix v. Y-1 Average time between 2 update of policies / procedures Number of policies and procedures in place / benchmark of them Bank balance score cards of service quality / performances non exhaustive list of KPIs / KSFs and other indicators of treasury service level and performances Le Magazine du Trésorier - N° 56

Table des matières de la publication Le Magazine du Trésorier - n°56 - 4ème trimestre 2006

Sommaire
Editorial
La page des marchés
La parole à... M. Mauro Mazza, Gold Rush
DOSSIER : le contrôle des performances de trésorerie
La parole aux annonceurs
Vie de l'association
EACT
Brèves
Internet

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