HEC - Finance d’entreprise - L’insoupçonnée richesse de ses métiers - (Page 47)

Gestion des risques Risk management : plus loin que la finance Prendre des risques mais pas sans précautions... des événements de toutes natures peuvent affaiblir l'entreprise et son bilan. En cartographiant les risques puis en proposant des solutions pour les garder sous contrôle et les circonscrire au maximum, le gestionnaire de risques permet à l'entreprise de ne prendre ses risques qu'en connaissance de cause. C 'est le b.a.-ba de l'économie de marché : le profit est la rémunération du risque. No risk, no reward... Cependant, qu'il soit inhérent à la vie de l'entreprise ne dispense pas de chercher à s'en prémunir : l'inventorier, le mesurer, l'anticiper, en réduire la probabilité, enfin se tenir prêt, s'il se concrétise malgré les précautions, à en combattre les effets. Une mission dotée de suffisamment de cohérence, malgré sa richesse et sa variété, pour être érigée en métier, celui de risk manager. Un «métier de la finance» ? Pas seulement, mais en grande partie. D'abord parce que la survenance d'un risque induit en dernier ressort, directement ou indirectement, un impact financier qui peut mettre en péril la vie même de l'entreprise. Ensuite parce qu'une grande partie de ces risques - mais pas tous - est logée dans ses étapes financières : sorties de cash, mouvements de capital, acquisitions, rapports avec les actionnaires et les apporteurs de crédit, etc. «La gestion du risque comprend une partie préventive - établissement de règles de gestion, contrôles réguliers sur les points sensibles - et une partie curative passant par la gestion des process ou des crises», résume Olga Le Blanc Tyl, qui a été risk manager de 2001 à 2008 chez PricewaterhouseCoopers. Comment le gérer ? Dans certains cas, on peut tout bonnement l'éviter (au-delà d'un certain risque, on ne signe pas le contrat), ou encore le transférer (c'est l'objet des contrats d'assurance), mais on peut surtout, sans que la solution soit exclusive des deux autres, le gérer en interne. Solution qui apporte d'incontestables bénéfices en termes d'efficacité opérationnelle. «En gros, deux tiers des risques se trouvent en interne dans la conduite d'opérations et un tiers proviennent de l'extérieur, estime-t-elle. Le risk management doit donc compléter la vision financière par des aspects plus larges.» «C'est encore une fonction émergente, toujours dans une phase "pilot and learn"», estime Jean-Philippe Riehl, associé en charge de la practice «Gestion des risques» au sein de Kyu Associés, ex-directeur de la gestion des risques au sein du groupe Veolia et ex-secrétaire général de l'Amrae (Association pour le management des risques et des assurances de l'entreprise). Cherchant à la définir, il en précise d'abord le périmètre par rapport au domaine d'intervention des auditeurs ou des commissaires aux comptes. «Certes, la gestion des risques est d'autant plus contraignante que l'entreprise a une activité très réglementée, comme c'est le cas pour les banques et l'assurance avec Bâle et Solvency, fait-il observer. Mais depuis 2010 et l'adaptation du cadre de référence de l'AMF à la gestion des risques, toutes les sociétés cotées doivent désormais disposer d'un comité technique du conseil d'administration en charge, notamment, du suivi de l'efficacité du système de gestion des risques. Dans un contexte économique incertain, la gestion des risques et le risk manager occupent désormais une place importante en entreprise.» ■ L'ÉTAPE CLEF, CARTOGRAPHIER LES RISQUES Une fois l'évaluation des risques réalisée, en fonction de leur fréquence et de leur impact, l'entreprise peut s'interroger : faut-il par exemple arrêter l'activité de telle filiale pour des raisons géopolitiques ou supporter le risque, éventuellement en l'assurant ? Pour que le comité de direction puisse prendre une décision, la première tâche consiste donc à cartographier les risques. 47

Table des matières de la publication HEC - Finance d’entreprise - L’insoupçonnée richesse de ses métiers

Couverture
Introduction
Préface
Remerciements
Sommaire
Exemples de parcours
Audit et contrôle interne L'auditeur interne, vérificateur devenu conseil
Communication financière Bienvenue au «cœur du réacteur», en première ligne !
Comptabilité Viatique indispensable dans un monde en transformation
Consolidation Maîtriser la complexité dans un environnement normatif mouvant
Contrôle de gestion Un savant équilibre entre proximité et objectivité
Credit management L'art de se faire payer
Direction financière Au coeur de la stratégie, des process et de l'image de l'entreprise
Fiscalité La mondialisation transformerait-elle le fiscaliste en omniscient ?
Gestion des risques Risk management : plus loin que la finance
M&A Les bâtisseurs de futur
Trésorerie et financement «Cash is king»
Postface

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