Cahier recherche@hec - n°3 - (Page III)

D’après un entretien avec Sihem Jouini et ses articles “Favoriser l’innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle”1 (Finance-contrôle-stratégie, 2007) et “Multilevel Integration of Exploration Units: Beyond the Ambidextrous Organization”2 (Best Paper Proceeding de la division Technology and Innovation Management de l’Academy of Management, 2007, et finaliste du Stephan Shraded award dans cette même Academy). Innovations de rupture et grande entreprise Comment les grandes entreprises peuvent-elles s’organiser pour développer des innovations de rupture qui renouvellent leurs activités ? En créant une entité dédiée à l’exploration qui soit à la fois séparée et intégrée à l’organisation existante, répond Sihem Jouini, en s’appuyant notamment sur deux ans d’analyse approfondie d’une expérimentation chez un équipementier automobile. Les innovations de rupture sont importantes pour une entreprise : ce sont elles qui recréent de nouveaux marchés et qui stimulent des activités en déclin. Or, l’organisation même des grandes entreprises, source d’avantage compétitif en matière d’innovation incrémentale et d’optimisation des produits existants, peut devenir un obstacle quand l’entreprise cherche à se renouveler. Quel est, dès lors, le modèle organisationnel à adopter ? Le management de projet, répond la tradition. Mais le management de projet ne permet de développer des innovations réussies qu’à partir d’un certain seuil de maturité de la technologie ou de la connaissance client. Pour explorer des domaines totalement nouveaux, la création d’une unité d’exploration, en amont des projets, serait préférable, afin de générer et valider des idées qui, une fois mûres, pourraient être développées selon la méthode de management de projet. Cette unité jouerait le rôle d’un incubateur d’idées et d’un aiguillon pour le reste de l’entreprise. M SÉPARER OU INTÉGRER L’UNITÉ EXPLORATOIRE ? Souvent, lorsqu’on évoque les modèles organisationnels combinant innovation incrémentale et radicale, le débat est réduit à une dichotomie. Quand elle développe deux structures séparées au sein de l’entreprise, des unités par lignes de produits consacrées à la productivité et l’optimisation d’un côté, des unités d’exploration tournées vers l’innovation radicale de l’autre, l’entreprise se heurte aux difficultés provoquées par cette séparation structurelle – isolement de l’entité exploratoire qui échoue à faire accepter ses idées et à s’appuyer sur les ressources de l’entreprise. Or, l’intégration totale de cette entité d’exploration n’est pas non plus favorable à l’entreprise qui poursuit une stratégie de rupture. “Le débat n’est pas séparation ou intégration, mais savoir quel mode d’intégration pour quel type d’innovation”, estime le professeur d’HEC. COMMENT STRUCTURER CETTE ACTIVITÉ D’EXPLORATION ? Sihem Jouini s’est intéressée à une entreprise qui a su dépasser cette dichotomie. Domauto (pseudonyme) est un équipementier automobile mondial, structuré en divisions autonomes spécialisées sur des composants tels qu’alternateurs ou boîtes de vitesse. Afin d’assurer sa croissance par l’innovation, Domauto a créé une plate-forme d’innovation (PLI) ayant pour mission d’explorer de nouvelles offres en mettant notamment l’accent sur les synergies entre les divisions. En effet, pour être durablement compétitives, les entreprises occidentales doivent proposer au client des offres globales et non plus des commodités. La création d’une entité séparée dédiée à l’exploration de systèmes complets est dès lors essentielle, afin de générer des idées en amont et sur un périmètre différent de celui auquel est habituée l’entreprise. Partant de zéro, cette petite BIOGRAPHIE Professeur Associée à HEC Paris, Sihem Jouini est diplômée de l’École Centrale Lille et titulaire d’un doctorat de Gestion de l’Université Paris IX Dauphine. Elle a été visiting à Stern Business School (NYU) et maître de conférences à l’Université Paris 11. Elle enseigne aujourd’hui à HEC Paris le management de projet, les processus de développement de nouveaux produits et le management stratégique de l’innovation. juin-juillet 2008 • recherche@hec III http://www.hec.fr/hec/fr/professeurs_recherche/p_liste/p_fiche.php?num=141

Table des matières de la publication Cahier recherche@hec - n°3

Couverture & Sommaire
Une Chaire de recherche, comment ça marche ?
Innovations de rupture et grande entreprise, par Sihem Jouini
Comment optimiser la rentabilité des services, par Wolfgang Ulaga
Aversion aux pertes et aide à la décision, par Mohammed Abdellaoui

Cahier recherche@hec - n°3