IEEE Power & Energy Magazine - Spanish - Septiembre/Octubre 2016 - 74

Para identificar con éxito y alcanzar estos nuevos valores
como mercados energéticos y sistemas de energía operando
holísticamente, pero de forma independiente, se requiere el
desarrollo de un modelo comercial y compromiso de liderazgo
y gestión colaborativa de organización. Esto lleva como resul-
tado casos de inversión basados en un valor mucho más sólido,
más cohesivo que pueden ser apoyados por políticas moder-
nizadas regulatorias de precios que ofrezcan una asignación
equitativa de los costos y la recuperación del capital, riesgos de
operación y de comercio reducidos, requisitos de capitales más
bajos y costos de financiamiento. Para lograr estos objetivos,
como organizaciones de sistemas energéticos, debemos esta-
blecer un enfoque multifuncional y repetible para
✔ establecer un conjunto de casos de uso claro de la
cadena energética y proposiciones de valor basados en
inversiones de nuevos activos del capital, tanto tradi-
cionales y modernos, dentro y a través de las áreas
funcionales del servicio
✔ identificar oportunidades específicas de la cadena de
valor a corto plazo para los contextos del mercado lo-
cal y regional de las organizaciones
✔ definir la dirección de políticas de un modelo comer-
cial cohesivo y la capacidad de guiar para apoyar estas
oportunidades.
Las políticas organizativas del modelo comercial y las
capacidades deben prescribirse para cinco áreas: 1) oper-
ación, 2) gestión del capital de activos, 3) participación del
cliente, 4) participación regulatoria/legislativa, y 5) proceso
de organización comercial/integración del proceso tec-
nológico, ambas tan dentro como a través de las funciones
organizativas energéticas.

Enfoque recomendado
Se toma un ejemplo de enfoque efectivo de un cliente con el
que trabajamos para definir de forma clara las políticas del
modelo comercial y los requisitos de las capacidades que
respaldan la transición de un sistema de más de 900,000+
metros hacia el servicio del futuro. Las discusiones en la mesa
redonda sobre el liderazgo interno, primero brindaron los
parámetros de las políticas para las cinco áreas y reflejaron
tanto las perspectivas funcionales como las de funcionalidad
cruzada. Luego, se definieron las áreas específicas de los re-
quisitos de capacidad del modelo de negocios basadas en estos
parámetros. En este caso, hemos desarrollado más de 200
áreas de capacidad con los requisitos detallados en las cinco
áreas del modelo de negocios: 1) operación, 2)  gestión del
capital de activos, 3) participación del cliente, 4) participación
regulatoria/legislativa, y 5) proceso organizativo del negocio/
integración del proceso tecnológico. Estos requisitos son los
que la administración está usando para conectar los puntos
desde la política estratégica y la dirección a la planificación
táctica de la empresa, la ejecución del negocio, las operaciones
en curso y la gestión del rendimiento del capital, y las necesi-
dades del mercado de largo rango y la transformación organi-
zativa, tanto dentro como entre las funciones.
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Nuestro resumen apunta a conectar estos puntos entre la
dirección estratégica, las capacidades del modelo comercial,
el valor de la función de cada organización/los procesos de
decisión e integración, y, finalmente, la inversión de activos
que apoyen la modernización de la red, el desarrollo de DER,
a través de la convergencia de operación/tecnología de la infor-
mación (TO/TI) y la gran implementación de datos que se
ilustra en la Imagen 3.
Mediante este proceso repetible, los negocios específicos,
operativos y los requisitos regulatorios son definidos para
conducir el desarrollo de infraestructura y la gestión de acti-
vos para la modernización de estos tipos de requisitos que
son los siguientes:
✔ Los requisitos comerciales se enfocan en las estructu-
ras del mercado, los procesos de operación funcional
y empresas comerciales/servicios, organización, gente
(habilidades y visión), y la operación integrada de la
empresa y las necesidades del proceso de decisión co-
mercial. Ellos fijan la dirección para identificar y lograr
nuevos beneficios no operativos (por ej. propuestas de
valor por el lado de la empresa) que están alineados con
mercados múltiples y relacionados, corporaciones y
parámetros funcionales.
✔ Los requisitos de funcionamiento se centran en las
operaciones de activos funcionales en tiempo real y
las operaciones del sistema, las normas de interopera-
bilidad, y la convergencia de la funcionalidad de dis-
positivos técnicos TO/TI y las capacidades del sistema
necesarias para apoyar las necesidades específicas de
los requisitos del proceso de decisión comercial y la
operación integrada de la empresa. Estos, fijaron la di-
rección para identificar y alcanzar nuevos beneficios
operativos (por ej. proposiciones del valor operativo
del lado del sistema) en conjunto con los beneficios no
operativos (por ej. proposiciones de valor del lado de
la empresa). Similar a los requisitos comerciales, estos
requisitos operativos están alineados, de forma con-
stante, con mercados múltiples y relacionados, corpo-
raciones y parámetros funcionales.
✔ Requisitos regulatorios que apoyan los requisitos op-
erativos y comerciales anteriores. Dado el papel del
mercado de la organización, ellos dirigirán sus activi-
dades para equilibrar y dar forma a las políticas legis-
lativas/regulatorias federales (nacionales), regionales y
locales en conjunto con las demás partes interesadas
del mercado.
Los requisitos se pueden asignar a las siguientes cate-
gorías de beneficios:
✔ Los beneficios operativos son definidos como propues-
tas de valor creados mediante el centro de control y las
decisiones del operador que impactan en tiempo real o
cercano al tiempo real del sistema de operaciones. Los
ejemplos incluyen la estación de generación/unidad de
rendimiento, estabilidad de la frecuencia de la red, equi-
librio de carga, hueco del voltaje del sistema/gestión
septiembre/octubre 2016



Table of Contents for the Digital Edition of IEEE Power & Energy Magazine - Spanish - Septiembre/Octubre 2016

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