La revue RH&M - N°92 - Janvier 2024 - 35

environ 25% d'entre eux. Au-delà
de la détection de talents et l'identification
de compétences rares, en
particulier dans plusieurs domaines
scientifiques pointus, nous avons
développé une véritable communauté
d'alternants qui contribuent
à une forte visibilité sur les réseaux
sociaux et bénéficient d'un coaching
continu dans leur recherche d'emploi.
Nous avons une attention toute
particulière pour ces futurs talents
qui seront nos collaborateurs et nos
ambassadeurs de demain.
Au sein de l'entreprise, nous sommes
particulièrement actifs dans la lutte
contre toutes les formes de discriminations.
Nous avons développé
plusieurs programmes en faveur du
leadership féminin dans nos murs
ou à l'extérieur. Au sein de Bayer
France, 48% des postes d'encadrement
sont occupés par des femmes
et notre Comité de Direction est à
plus de 60% composé de femmes.
Confortés par les résultats de ce type
de démarches, nous les déployons
également en faveur de l'insertion
des personnes en situation
de handicap via des partenariats,
des parcours d'intégration repensés
ou des programmes de lutte
contre les préjugés. Ces dispositifs,
qui impliquent une grande partie
des collaborateurs, se révèlent des
sources de fierté et de mobilisation
pour l'ensemble des salariés.
Offrir une carrière riche
et variée
En tant que docteur en chimie, je
ne me destinais absolument pas aux
métiers des ressources humaines.
Mon exemple est loin d'être un cas
isolé. En 2022, nous avons accompagné
245 mobilités internes. Cette
démarche concerne tous les niveaux
de l'entreprise et suppose une politique
de formation particulièrement
exigeante. Tout est ouvert pour
" Nous défendons un modèle résolument
flexible basé sur la responsabilisation,
la confiance et l'autonomie. "
nos collaborateurs qui aspirent à
des carrières moins linéaires, plus
riches et variées. Nous savons tous
pourquoi nous sommes entrés chez
Bayer, et surtout pour quoi faire.
Après seulement quelques années,
nous proposons à nos talents les plus
méritants de réflechir à des perspectives
internes plus larges. Il n'existe
aucune frontière infranchissable
entre les services et les fonctions au
sein de Bayer France.
Proposer une organisation
du travail presque
« à la carte »
Alors que beaucoup de professionnels
des ressources humaines s'interrogent
sur les bénéfices d'une
organisation du travail hybride,
nous défendons un modèle résolument
flexible basé sur la responsabilisation,
la confiance et l'autonomie.
Le bien-être des collaborateurs rime
avec équilibre entre la vie professionnelle
et la vie personnelle. C'est
un fait. L'enjeu pour Bayer France
est d'apporter une réponse adaptée,
et adaptative, tout en favorisant
l'innovation collaborative, en nourrissant
la fierté d'appartenance et
en constituant un collectif engagé
et solidaire. Cela fonctionne mais
implique une forme d'expérience.
Au sein de Bayer France, nous avons
signé notre premier accord de télétravail
en 2016.
En 2021, nous avons développé une
approche avec plusieurs modes de
télétravail qui vont du « dispositif
ordinaire », comprenant 100 jours
par an - que chaque salarié peut
utiliser comme bon lui semble, à la
condition de passer un jour minimum
par semaine sur site - , au
« dispositif spécifique » plus adapté
aux centres de recherche et aux
usines, en passant par le « dispositif
thérapeutique » adapté à des besoins
ponctuels de salariés, tels que ceux
des femmes enceintes par exemple.
Pour favoriser un télétravail mieux
adapté, nous avons accordé une
aide de 400€ pour l'aménagement
du poste de télétravail et distribué
une indémnité journalière dédiée.
Aujourd'hui, après un an de recul,
91% des personnes éligibles pratiquent
le télétravail, et les résultats
de nos études internes montrent la
forte satisfaction de nos salariés
concernant ce dispositif. En parallèle,
nous repensons l'agencement
de nos sites administratifs autour
d'espaces favorisant l'échange et la
collaboration. Là encore, la flexibilité
est primordiale !
En 2024, nous allons continuer à
aller de l'avant pour identifier de
nouvelles pratiques RH différenciantes
répondant aux nouveaux
besoins, afin de rester attractifs et
de fidéliser nos talents.
LA REVUE RH&M N°92 | JANVIER 2024 | P.35
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