MINES LA REVUE DES INGÉNIEURS #513 - Septembre 2021 - 88

LIBRE PROPOS
Éloge du doute
Par FRANÇOIS VERNOUX (N84), président du club Intermines Gestion de crise
" Les cons ça ose tout, c'est même à ça qu'on les reconnaît " , Michel
Audiard. Le sage, lui, doute avant, pendant et après l'action. C'est
pourquoi il atteint ses buts. Si Giordano Bruno, Galilée, Nicolas Copernic
et d'autres n'avaient pas douté des certitudes de l'obscurantisme, Thomas
Pesquet ne serait pas dans l'ISS. Si Albert Einstein n'avait pas douté de sa
propre théorie, celle des cordes n'aurait pas vu le jour.
Le doute est la qualité première d'un chef.
Les usurpateurs cachent facilement leurs
carences derrière des certitudes. Et leurs
courtisans les confortent dans leur orgueil,
espérant partager les profits. Las, dans tous
les domaines (politique, industriel, associatif...)
la roche tarpéienne est proche du
Capitole si le chef ne prend soin de douter.
Les exemples sont nombreux. Même les
capitaines d'industrie chutent, se croyant
éminents, transcendants, omnipotents
et donc intouchables.
Non, le chef n'a pas toujours raison, mais il n'a
pas le droit d'avoir tort. Lorsqu'un chef se
trompe, il perd la confiance de son équipe,
il n'est plus suivi. Cependant, il peut douter.
Le capitaine Smith, lui, n'a pas douté en
prenant la mer avec le Titanic. Impossibilité
de rencontrer un iceberg aux dires des
géographes. Impossibilité de ne pas le voir,
lui et ses officiers étaient la crème de la
marine marchande. Impossibilité de couler
selon les affirmations des architectes...
Et pourtant !
Douter n'est pas faiblesse, au contraire.
Le chef qui doute se montre responsable.
Douter n'est pas perdre du temps, au
contraire le doute vous prévient des
embûches et vous permet d'atteindre sans
retard inopportun votre but. Douter n'est pas
anxiogène, au contraire. Le doute partagé
crée la cohésion au sein de l'équipe qui
devient résiliente (elle sait plier sans rompre
sous la contrainte car en son sein chacun sait
que l'autre est un support, un appui). Douter
n'est pas être indécis, au contraire le doute,
en solidifiant les fondations, ouvre la voie
du succès à l'audace.
Trop de gestionnaires font des économies
sur l'architecture de prévention et sur le
dispositif de protections. Si une catastrophe
survient, les assurances payent mais le
capital immatériel de l'entreprise est affaibli.
La réputation, la confiance ne sont pas
couvertes par les assurances. Et la cohésion
interne présente des failles... Le chef n'a pas
su prévoir ! Certaines assurances ont évalué
le ratio d'un euro économisé jusqu'à 135 euros
de dommage.
ALORS, COMMENT RÉCOLTER LES FRUITS
DU DOUTE ?
AVANT, en partageant votre planification
de crise. La planification est l'expression du
doute de votre organisation, de votre
prévention et de vos protections. En
corédigeant avec chaque opérationnel ses
fiches de tâches du temps calme au naufrage,
vous développez la culture du risque au sein
de votre équipe et vous perfectionnez vos
plans qui deviennent, qui plus est, ceux de
l'équipe. En favorisant l'entraînement aux
exercices : chacun, jouant sa partition avec
ses moyens, pourra vous interroger sur ses
doutes. C'est là que se forge la cohésion.
Vous aurez aussi la sagesse de déléguer dès
le temps calme pour développer l'intelligence
de situation de vos équipiers, une capacité
fort utile dans la tempête (cf. ci-après). En
diffusant la culture du risque, vous développez
l'aptitude à observer les signaux faibles
de rupture (doute sur la solidité de votre
dispositif).
PENDANT, vous aurez la prudence de vérifier
régulièrement l'exactitude de votre ressenti
président du club Intermines
Gestion de crise, est l'auteur
de Situation de crise et de
Cheffer, cet art complexe tout
d'humanité.
FRANÇOIS VERNOUX
(N84)
de la situation et l'adéquation pérenne de
votre stratégie. Vous évaluerez vos potentiels
détenus et nécessaires à l'exécution de vos
tactiques. Ceux qui ne doutent ni de leur
stratégie ni de la logistique de leur tactique
vont droit dans le mur. Vous partagerez vos
doutes en partageant vos tableaux de bord
afin que chaque équipier puisse se situer,
voire signaler une certitude erronée. Vous
donnerez vos ordres en 6 items : Situation,
Intention, Action, Organisation, Contraintes
et Protocoles. Votre énoncé de la situation
permet à celui qui reçoit l'ordre d'en vérifier
la concordance avec son propre ressenti.
Votre intention permet à celui qui doit
exécuter l'ordre de le faire dans l'esprit et
non à la lettre. L'action fixe la mise en œuvre
éclairée par l'organisation et bornée par
les contraintes et les protocoles. Ceux qui, de
loin, affirment leurs certitudes en ne délivrant
que l'item « action » se privent de l'intelligence
de situation de leurs équipiers.
D'autant que bien souvent sous la tempête
et toujours lors d'un naufrage, vos équipiers
sont isolés sans appui ni soutien. S'ils
connaissent vos intentions et se savent
soutenus par votre confiance, ils seront
efficients. Sans le savoir, en exprimant votre
ressenti de la situation et votre intention,
Cette rubrique est ouverte à tout Mineur souhaitant publier dans la Revue. Comme son nom l'indique (Libre propos),
tous sujets peuvent être abordés, dans le respect de la bienséance. Le Comité de rédaction est souverain, sans se justifier,
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88
#513_SEPTEMBRE_2021

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