MINES LA REVUE DES INGÉNIEURS #511 - Février 2021 - 9

le g entretienrand
Quels enseignements
as-tu tirés de ton passage
dans l'administration et les
cabinets ministériels ?
Mon entrée au Corps des Mines a été
un choix provisoire, car j'ai toujours eu
l'intention de faire carrière dans l'industrie,
domaine que j'ai découvert à
l'École. Mon passage en Lorraine - à la
DRIRE, à l'ANVAR-, à la DATAR puis au
cabinet du Premier ministre Jacques
Chirac, m'ont permis de découvrir l'interaction
entre les mondes politique,
économique et social. J'ai en particulier
côtoyé le monde politique, si particulier,
idéologique et pas toujours
rationnel... c'est une découverte qui
marque ! À 27 ans, on a en effet rarement
l'occasion de voir de si près comment
cela fonctionne et on apprend
beaucoup. C'est un bon souvenir
autant qu'une frustration, car on a peu
d'influence et on ne fait que survoler
les dossiers, de la tentative de privatisation
de Renault à la restructuration
de la sidérurgie en Lorraine. Si la vue
des dossiers est à 360°, la profondeur
de champ n'est que de quelques millimètres.
Pourquoi
ton choix
s'est-il d'abord porté
sur Saint-Gobain ?
Saint-Gobain avait une dimension
internationale et fortement technologique,
et une personnalité à sa tête,
Jean-Louis Beffa (CM63). Saint Gobain
par son organisation donne assez
jeune la responsabilité globale d'une
entité, avec une implication sur le commerce,
la finance, la production et la
logistique. Saint-Gobain était un
monde plus rationnel, dans lequel on
choisit ses collaborateurs, on prend
des responsabilités et on les assume.
Quand on est fonctionnaire, on ne sait
JACQUES ASCHENBROICH (P75/CM78)
PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL DE VALEO
PRÉSIDENT DU CONSEIL D'ADMINISTRATION
DE MINES PARISTECH
pas ce qu'est un client et on ne choisit
pas ses collaborateurs !
Muté au Brésil, j'ai découvert à la fois
un pays, une langue, un métier... et
l'hyperinflation. Après la chute du mur
de Berlin, j'ai géré le développement
de Saint-Gobain dans les pays de l'Europe
de l'Est : Pologne, Tchécoslovaquie.
Puis, dans le cadre de la
branche vitrage, je me suis occupé du
développement dans le secteur automobile
au Mexique, en Inde, en Chine,
en Corée et au Japon. J'ai ensuite
accédé aux fonctions de direction
générale, pour la branche Vitrage et
Matériaux haute performance puis
pour la zone États-Unis et Canada.
Pour se développer, Saint-Gobain
s'appuie d'abord sur des compétences
centrales, puis sur des compétences
locales pour la mise en place. Cela
nécessite de comprendre la culture du
pays dans lequel on s'implante : une
expérience qui m'a été utile pour la
suite, car dans le secteur automobile,
on est mondial ou on n'existe pas !
Valeo, c'était une suite
logique pour toi ?
Après 20 ans chez Saint-Gobain, on a
envie d'être numéro 1 ! Avec mon goût
pour la technologie et l'innovation,
mon intérêt pour les pays dans lesquels
nous sommes présents
aujourd'hui, toute mon expérience m'a
clairement préparé à être le patron de
Valeo.
En 2009, l'Europe représentait 70 % du
CA et la Chine seulement quelques
pour cent. Aujourd'hui, l'Europe c'est
48 %, et l'Asie 32 % (dont 17 % en
Chine).
Il y a une rupture technologique dans
le secteur automobile. Nous avons fait
des choix audacieux : sortir du diesel
dès 2010, investir dans l'électrique
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basse tension et haute tension, secteurs
dans lesquels nous sommes
numéro 1 mondial. Nous sommes
également numéro 1 mondial dans
les capteurs pour l'aide à la conduite
et la voiture autonome, devant nos
concurrents allemands, japonais et
américains.
Tout cela s'est construit en 10 ans à
partir d'une petite base
solide.
Aujourd'hui, l'Asie représente 30 % de
notre CA, mais c'est 55 % du marché
mondial. Nous avons donc encore des
possibilités de croissance pour que
notre présence géographique soit en
ligne avec le marché mondial.
Depuis plus d'un an, le
monde subit une terrible
pandémie. Quelles actions
as-tu entreprises pour
gérer cette crise ?
La crise de 2020 s'est déroulée pour
nous en trois périodes.
D'abord, de mars à mai, tout s'est
arrêté. 154 des 190 usines du groupe
ont été mises à l'arrêt en même temps !
Nous n'avions bien sûr pas anticipé
la pandémie, mais nous avions une
cartographie des risques. Grâce à un
retour d'expérience de la catastrophe
du Fukushima et des inondations en
Thaïlande, nous avions déjà des process
et une méthode pour arrêter et
redémarrer une usine. Arrêter 154
usines simultanément, ce n'est finalement
qu'arrêter et redémarrer 154 fois
une usine. On était prêts !
Nous avons mis 80 000 personnes au
chômage partiel, renforcé nos moyens
informatiques - notamment pour la
R&D - et 30 000 personnes sont passées
au télétravail presque du jour au
lendemain.
Le rebond de juin à septembre a été
plus fort que prévu. Il n'a été possible
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