La revue RH&M - N°89 - Avril 2023 - 17

tique soumis à la pression de l'extension
du réseau TGV et de la croissance des
low-cost. L'accompagnement social a
été au cœur de ce projet. Nous n'avons
pas licencié et procédé uniquement à
des départs volontaires. C'est une vraie
fierté. Nous n'aurions pu atteindre ce
niveau de transformation sans dialogue
permanent, nourri et fructueux avec les
organisations syndicales. Et cela doit
continuer car la crise Covid a encore
accéléré la bascule vers le train et le remplacement
des déplacements professionnels
par les visio-conférences.
Quelles sont vos ambitions
pour Air France ?
Pour restaurer notre santé financière
sérieusement ébranlée par la crise et
rester dans la compétition européenne,
nous devons atteindre une marge opérationnelle
de 7 à 8%.
En outre, notre engagement sur le plan
du développement durable est de baisser
de 30% nos émissions de CO2
. Ce
challenge de chaque instant conditionne
notre business model.
Ce qui me motive, c'est de mener une
entreprise qui atteint ses objectifs en
ayant embarqué l'ensemble de ses salariés.
Qu'Air France puisse se comparer à
ses pairs et se positionner en pionnière
ou parmi les meilleures, dans la décarbonation
du secteur.
Pour quelle raison avez-vous
maintenu Patrice Tizon au poste de
DG des ressources quand vous avez
pris la responsabilité d'Air France ?
Nous avions déjà appris à travailler
ensemble, en confiance, car Patrice était
DRH des opérations sol quand j'étais
directrice du hub. J'ai été nommée au
terme d'une année difficile pour Air
France, marquée par des grèves, et j'avais
la conviction que nous avions besoin
de quelqu'un d'immédiatement opérationnel,
qui connaisse les particularités
des différents métiers et les personnes
capables de générer de la confiance et
d'agir vite.
Comment fonctionne votre binôme
avec Patrice Tizon ?
Nos échanges sont informels, non pro "
En outre, notre engagement sur
le plan du développement durable est
de baisser de 30% nos émissions de CO2
.
Ce challenge de chaque instant conditionne
notre business model. "
grammés et permanents (WhatsApp,
SMS, téléphone, ...) comme les interactions
sociales dans notre groupe.
Il y a une vraie confiance et une capacité
à tout se dire pour pouvoir confronter
les avis. Nous sommes très différents et
c'est une de nos richesses. Nous essayons
également d'élargir le cercle, de ne pas
rester en binôme.
Le binôme sort-il renforcé
des épreuves traversées
par Air France ?
La connivence était déjà forte au démarrage
du fait des années aux opérations
sol, dans des situations parfois compliquées.
Cela rapproche forcément. Après
quatre ans, nos feed-back réguliers sont
de plus en plus authentiques.
Pouvez-vous évoquer une action
menée ensemble, qui consolide
le binôme ?
L'accompagnement social de la transformation
et de l'impact Covid, et en particulier
la restructuration du domestique.
Nous avons dû réduire les effectifs de
17% pour que l'entreprise soit plus performante,
en accompagnant chacun, par
exemple dans des mobilités. Sans nier les
difficultés humaines, le fait de réussir à
mener les plans sociaux, avec toutes les
difficultés administratives, juridiques,
à convaincre les personnes et à ne pas
licencier, est une vraie fierté.
Contribuez-vous à l'élaboration
de la stratégie RH ? A l'inverse,
Patrice contribue-t-il à la stratégie
globale ?
Oui, dans les deux cas. Et le comité exécutif
est largement interrogé et contributeur
sur la stratégie RH. Ce n'est pas une
stratégie qui se fait en chambre. Dans
notre métier de service, de temps réel,
les enjeux autour de la gestion RH et des
personnes, les enjeux de transformation
et d'accompagnement des refontes de
métiers sont absolument centraux. Le
DGRH est en connexion permanente
avec l'ensemble des membres du comité
exécutif. Systématiquement, une part
importante du Comex est consacrée à
la veille sociale, les retours, les enjeux
du moment et à venir de nos différents
projets de transformation. J'essaie
aussi de garder du temps pour travailler
le parcours des personnes, parler des
carrières, des talents, des parcours de
mobilité, de la manière dont on va aller
chercher les meilleurs pour conduire
l'entreprise.
Le groupe est-il doté d'une raison
d'être ?
La raison d'être du groupe Air FranceKLM
a été élaborée avec le Conseil d'administration
d'Air France et nourrie des
retours de différents groupes de travail.
Air France est une entreprise de passionnés.
Cette raison d'être a plutôt incarné
une passion préexistante. La démarche
donne du sens à chacun, au-delà du seul
salaire. Notre monde de passionnés se
retrouve assez naturellement dans cette
raison d'être avec sa dimension environnementale
qui est probablement le
challenge le plus lourd qu'il a à affronter.
Quel mot-clé définit votre stratégie
ou la spécificité de votre binôme ?
Ce serait le binôme des confrontations
positives. Avec Patrice, nous sommes
toujours en confrontation d'idées. La
richesse est que nous voyons les choses
sous des angles différents tout en ayant
la même compréhension des enjeux.
LA REVUE RH&M N°89 | AVRIL 2023 | P.17
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