Guides pro de l’entreprise - Réussir le redressement de votre entreprise - 1re - 156

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une période difficile d'adaptation pour lui et pour l'entreprise,
et cette période se conclut souvent par un échec.
Il y a plusieurs raisons à cela : l'attachement naturel
à sa zone d'origine, la jalousie de ses anciens pairs,
la volonté de s'impliquer dans le process de vente au
détriment de l'organisation commerciale, le manque de
distanciation... Soyez certain de votre choix, et utilisez
les services d'un coach de qualité pour l'aider à prendre
le virage.
588. Un responsable des opérations. - Les achats
et la production représentent deux espaces d'optimisation
potentielle significative. Nous l'avons vu, les achats
sont stratégiques, donc le responsable achats fait partie
du groupe.
Mais l'optimisation des opérations et la suppression des
gaspillages vont se traduire en gains très importants.
Donc il vous faut également un spécialiste de la production.
Dans le meilleur des cas, le responsable des
opérations est en charge des achats, ce qui vous permet
de faire coup double.
Une fois votre liste prête, vous verrez chacun de ces collaborateurs
clés en tête à tête ; vous offrirez à chacun la
possibilité de contribuer au redressement et de devenir
un collaborateur stratégique, avec à la clé une garantie
de ne pas faire partie de la charrette de licenciements,
en échange d'une mobilisation totale dans la plus complète
confidentialité.
Cette phase est délicate, car vous ne voulez pas faire
croître les rumeurs qui circulent, ni démotiver ceux qui
ne font pas partie de votre équipe clé. La plus grande
discrétion s'impose donc. Les entretiens ne doivent pas
être perçus par vos collaborateurs comme la constitution
de la liste de ceux qui vont embarquer sur les radeaux
de sauvetage - ce qu'ils s'apprêtent pourtant à faire,
d'une certaine manière.
À vous de susciter les rencontres loin des yeux, à l'extérieur
de l'entreprise, par exemple. Rien ne serait pire
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que des entretiens programmés qui regrouperaient les
candidats dans la salle d'attente de votre bureau.
Au cours de la discussion avec eux, manifestez-leur
votre confiance, et soulignez l'aspect confidentiel de cet
entretien (il peut être utile de rappeler en passant qu'une
fuite serait d'ailleurs une faute grave). Montrez-leur la
situation et le besoin de redresser la barre. Présentez
dans les grandes lignes les mesures que vous envisagez
à ce stade. Montrez-leur la société telle qu'elle sera
quand elle aura passé cette période difficile. Ancrez le
plan de redressement dans la durée, et créez l'espoir.
Ils doivent adhérer à l'objectif, comprendre la stratégie
et accepter de s'engager. Ne chargez pas l'image de
couleurs trop roses, toutefois. La déception qui viendrait
tôt ou tard nuirait à votre crédibilité.
Sachez motiver vos troupes
« J'avais indiqué dès le départ qu'il fallait être
très motivés parce que cela n'allait pas être une
partie de plaisir. Le message était : premièrement,
aucun d'entre vous ne part au Japon par
hasard ; deuxièmement, il faut être motivé à plus
de 100 % parce que cela va être dur. Je ne veux
pas de colons, je ne veux pas de professeurs,
je veux des coachs, des gens qui aident, des
" problem solvers " et pas des gens qui posent
des problèmes parce que nous n'en avons pas
le temps. »4
589. Votre groupe rapproché peut comprendre des
cadres supérieurs aussi bien que des collaborateurs à
tous les niveaux de l'entreprise. Une condition indispensable
est évidemment pour vous de pouvoir compter
sur une confidentialité sans faille. Ce groupe opérera
par définition en dehors du fonctionnement hiérarchique
normal, et vous rendra directement des comptes. Il doit
être conscient de la gravité de la situation et de l'urgence
des mesures à prendre.
4. Ghosn C. et Riès P., Citoyen du monde, op. cit.
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