Guides pro de l’entreprise - Réussir le redressement de votre entreprise - 1re - 183

LE PLAN DE REDRESSEMENT
711. Nous travaillons dans l'urgence, et nous souhaitons
d'abord cueillir les fruits accrochés aux branches les
plus basses. Plus tard, il sera nécessaire de refaire le point
et, à ce moment, d'être plus complets. Nous choisissons
pour l'instant de nous concentrer sur quelques points
clés, cohérents avec notre analyse, et qui vont nous permettre
de retrouver la croissance dont nous avons besoin.
712. Limitez le nombre d'objectifs stratégiques,
entre trois et six. - Ne dépassez pas six, vous iriez certainement
vers une dilution de l'effort, une eau tiède qui
ne vous servira à rien. Par ailleurs, obligez-vous à libeller
les objectifs sous une formulation comprenant un infinitif.
« Développement de l'activité » est infiniment moins
engageant que « Développer l'activité ». Enfin, les objectifs
sont un résultat à atteindre, ils doivent être... STOP !
713. Vous en avez sûrement assez d'entendre sortir
l'acronyme « SMART » dès que l'on parle d'objectifs.
Soyons fous ! Je vous propose à la place l'acronyme
« MALINS », pour définir des objectifs :
* M : mesurables (ou d'observation) ;
* A : atteignables (réalistes et réalisables) ;
* L : limités dans le temps (avec une échéance) ;
* I : identifiés (écrits, communiqués) ;
* N : négociés avec les personnes concernées ;
* S : stimulants (intégrant une dimension de progrès,
tout en restant réalistes).
Avouez que cet acronyme est quand même plus intéressant
que le sempiternel SMART ! De plus, nous avons
ajouté une notion essentielle de négociation. À partir de
maintenant, tous vos objectifs seront MALINS.
E. Centrer l'entreprise sur son cœur
de métier
714. Vous allez vous attaquer à une baisse de voilure
qui vous permettra de traverser la période difficile
actuelle. Cela passera certainement par des choix douloureux,
des abandons de projets auxquels vous ou vos
collaborateurs êtes très attachés. « Ne faites pas les
héros, un commando mort ne sert à rien »2
. Ici aussi,
l'héroïsme est à laisser au placard, pour être remplacé
par le pragmatisme.
715. La grande tentation est la fuite en avant, alors
que la sagesse commande au contraire de se concentrer
sur les marchés les plus rentables. Vous devez ne
pas hésiter à sabrer votre catalogue et à modifier votre
organisation de production en conséquence.
Vous allez recentrer l'entreprise sur son cœur de métier
et vous défaire de tout le reste. Concentrez vos ressources
sur les produits et les marchés à forte marge.
Le départ du personnel et des moyens qui supportent
le reste pourra générer un apport de trésorerie et une
baisse de charges qui vous permettra de rebondir.
716. Il vous faut supprimer les produits qui déconcentrent
l'entreprise, qui la dispersent. Mais il vous faut
évidemment aussi supprimer les charges correspondantes.
Certaines sont évidentes, les charges variables,
par exemple. Mais il vous faut aussi traquer les charges
semi-fixes qui,
si
l'entreprise.
717. Pour choisir les familles de produits sur lesquelles
vous allez vous concentrer, vous allez réaliser une
cartographie de vos produits. Quels sont les critères qui
nous intéressent ? En premier lieu, bien sûr, la contribution
financière ; c'est elle qui est l'indicateur majeur. Mais
elle n'est pas suffisante pour faire un choix, le volume de
vente est également important. Un produit à contribution
moyenne, mais au volume élevé est un produit structurant
pour l'entreprise. Vous allez donc placer vos produits
sur un graphe avec les ventes en abscisse et la contribution
financière en ordonnée. Supposons que nous ayons
cinq familles de produits A, B, C, D et E. Plaçons-les sur
le graphe avec les données d'une période (6 mois ou un
an ; dans l'exemple ci-dessous, l'année 2021).
2. Citation du général Delaunay lors de ma formation d'officier. Il trouvait que
mon poste d'embuscade était trop exposé. Il avait raison.
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elles perdurent, déséquilibreront
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