Guides pro de l’entreprise - Réussir le redressement de votre entreprise - 1re - 232

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917. Les employés de l'entreprise, eux aussi, sont
des citoyens. Ils ont accès à l'actualité à travers Internet,
la télévision et la presse. Ces supports sont un facteur
amplificateur de message. Vos employés auront tendance
à accorder plus de confiance à ce qui est « officiel
», parce qu'écrit ou dit sur les ondes, qu'à ce que
vous leur direz du haut d'une estrade. Si le message
est négatif, il confortera les pessimistes et rendra votre
action plus difficile ; s'il est en revanche positif, il suscitera
une réaction du genre « Ce que dit le patron est
vrai, je l'ai vu sur YouTube », doublé d'un sentiment de
fierté d'appartenir à l'entreprise.
Si quelque chose se dit sur l'entreprise ou sur vousmême
sur le web, vous devez en être immédiatement
informé. Je vous suggère d'ouvrir une alerte Google
sur ces deux points (comme d'ailleurs sur vos clients
et fournisseurs stratégiques). Ceci est très simple et
gratuit :
* accédez à Google Alertes. Dans la zone située en
haut de la page, saisissez le sujet que vous souhaitez
suivre ;
* entrez votre adresse e-mail et cliquez sur « Créer
l'alerte ». Vous recevrez des courriels chaque fois que
Google trouvera des résultats de recherche correspondants.
918.
La communication avec les actionnaires n'a
généralement pas de caractère d'urgence, mais elle peut
se révéler très importante. En effet, il est possible que
vous ayez besoin d'un renforcement des fonds propres
dans un avenir proche, donc il est souhaitable qu'ils
ne se sentent pas mis devant le fait accompli si cela
devait arriver.
L'expérience de l'auteur
Quand je dirigeais Rossignol Technology, j'avais
pour habitude d'adresser aux actionnaires une
lettre d'information trimestrielle (joliment appelée
« Le chant du Rossignol »). Dans cette
lettre, je les informais des points saillants, des
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développements commerciaux, des résultats
financiers et des projets en cours.
Quand j'ai eu besoin d'augmenter le capital,
j'avais derrière moi un bloc qui comprenait ce
qui se passait dans l'entreprise et qui me suivait
dans mes choix stratégiques.
§ 2 * Les relations avec votre banquier
919. Parmi vos fournisseurs et partenaires, il en est
un qui occupe une place toute particulière, il s'agit de
votre banquier, ou de vos banquiers. Ici en particulier, la
mauvaise connaissance de l'autre a des conséquences
graves.
920. Il ne viendrait à l'esprit de personne de se présenter
à une réunion de négociation commerciale sans
une préparation parfaite : non seulement le dossier sera
connu sur le bout des doigts, mais si l'enjeu le justifie,
le profil des interlocuteurs sera étudié avec soin. Il est
stupéfiant que tel ne soit en général pas le cas avec un
interlocuteur aussi essentiel que votre banquier.
921. Le plus souvent, le chef d'entreprise n'a qu'une
idée assez vague de la profondeur à laquelle son banquier
connaît l'entreprise ; il n'a pas idée de la force des
positions respectives ; en cas de difficultés, il pourra
chercher à éviter le contact, sans savoir que son comportement
est justement ce qui va lui créer de réels
problèmes.
Plus l'entreprise se trouve en difficulté, plus elle a besoin
de pouvoir s'appuyer sur le banquier. Or, c'est précisément
le moment où il se dérobe.
922. L'objectif de cette section est de dédramatiser
le contact avec le banquier (notez bien : « avec le banquier
», pas « avec la banque », tant il est vrai qu'un
banquier est largement décisionnaire en ce qui concerne
les rapports de la banque avec ses clients). Il nous faut
sortir de la caricature, mettre le doigt sur les vrais ressorts
qui l'animent, comprendre ce qui va le rassurer, et
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