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Gestion des ressources humaines dans la fonction publique
- le contrôle : notamment par la mise en place de procédures « qualité »,
mais possiblement aussi via l'évaluation des personnels (ceci étant, il
existe dorénavant une exigence de partage des responsabilités entre le
cadre et son équipe, dans le cadre de relations « quasi contractuelles ») ;
- l'animation d'une ou plusieurs équipes (on observe ici clairement une
évolution de la fonction de commandement évoquée ci-dessus, puisque
les cadres doivent non seulement garantir une bonne application de la
réglementation, mais aussi animer et motiver), notamment en octroyant
une certaine autonomie aux équipes, en favorisant les initiatives et
l'écoute des agents (c'est ce qu'on appelle le management coopératif).
Cette dernière approche est une « révolution » dans la fonction publique,
traditionnellement organisée sur la base d'un modèle descendant dans
lequel les idées sont censées venir « d'en haut » (top-down) pour être
appliquées par des équipes de terrain. L'État en est d'ailleurs toujours le
prototype, bien que prônant la déconcentration, puisque se spécialisant
dans la définition des grandes politiques à mener (ce qu'on définit comme
la régulation), mais se désengageant du terrain (p. ex. via l'approfondissement
de la décentralisation) ;
- la mise en place d'une « culture commune » dans le service ou l'équipe ;
- la capacité de « leadership », c'est-à-dire à développer une autorité fondée
sur l'influence sur le groupe, basée sur les relations entretenues avec
les membres du groupe (du service) en les faisant adhérer à un projet
commun, dans la conformité avec la culture administrative ;
- le pilotage en mode « projet » : un chef de service doit prendre en charge
la conduite de la GPRH en mode « projet », c'est-à-dire rassembler les données
des différents services concernés, piloter les analyses subséquentes,
en faire la synthèse et formuler des propositions pour les actions à mener.
La déconcentration managériale au sein de l'État
La LOLF a développé la responsabilisation des chefs de service, ce qui a conduit à une dynamique de
déconcentration des responsables opérationnels pour pouvoir agir sur les actes de la GRH les plus
importants.
Désormais, un chef de service doit pouvoir agir sur :
- les orientations de moyen terme de la GRH ;
- la structure et le coût des emplois du service ;
- la valorisation des qualifications et des compétences des agents ;
- la modulation des régimes indemnitaires ;
- la carrière des agents.
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