Fonction publique - Gestion des ressources humaines dans la Fonction publique - 7e - 26

Chapitre 1 * Notion de gestion des ressources humaines
instruments de valorisation du personnel (via la mobilité, ou l'individualisation
de la rémunération, ou la promotion interne). L'idée de satisfaction du
salarié au travail devient un nouvel élément de réflexion. Parallèlement, on
observe, dans la logique du libéralisme de l'époque, une « offre » de GRH
tendant à remettre en cause certains droits sociaux (précarisation de l'emploi
avec le développement de l'intérim ou des CDD ; multiplication des plans
sociaux ; délocalisations). La GRH reflète dans cette perspective directement
de luttes politiques « droite/gauche », selon l'étendue des garanties qu'elle
offre au salariat.
En 1990, Edgar Schein a proposé une « théorie des ancres de carrière » guidant
les choix de carrière. Il en identifie 8 : l'ancre technique (expertise), l'ancre managériale
(promotion), l'ancre d'autonomie, l'ancre de sécurité-stabilité (zone
« de confort »), l'ancre de créativité (besoin de nouveauté), l'ancre de dévouement
vocation), l'ancre de défi (mobilité), l'ancre de style de vie (équilibre vie
privée / vie professionnelle).
La « délocalisation », ou « relocalisation »
Dans le langage courant, la délocalisation désigne une externalisation de fonctions à l'étranger. Celleci
est tout à fait envisageable en ce qui concerne la fonction RH, en tout cas techniquement, notamment
pour des tâches répétitives ; cela a d'ailleurs été envisagé. Mais la délocalisation peut aussi
renvoyer à l'implantation de services dits centraux (à vocation nationale) non plus dans la capitale,
mais répartis en divers points du territoire, recomposant la carte administrative des administrations
étatiques. Certaines fonctions liées au personnel en sont l'illustration, comme le service des retraites
de l'État (SRE), situé à Nantes ; celui de l'Éducation nationale, spécifique, est à Guérande. On peut
considérer qu'il s'agit en fait d'une « relocalisation » visant à équilibrer le territoire.
Depuis les années 2000, la GRH contemporaine se voit assigner plusieurs fonctions.
Tout d'abord, elle doit, dans sa dimension technique, prouver elle-même
son efficacité (fonction paie, procéder aux déclarations légales, suivre le temps
de travail et les congés, déclarer les accidents du travail, gérer les dossiers individuels,
appliquer les règles de droit « du travail »). En ce qui concerne sa
dimension qualitative, elle doit proposer des moyens pour développer la motivation
et l'implication des salariés ; développer l'esprit d'amélioration, proposer
des axes stratégiques (programme de recrutement et de formation, évaluation,
mise en place de systèmes d'information sociale), gérer l'accélération de
la mutation des « métiers ». La GRH doit encore gérer la communication entre
acteurs de l'organisation (le dialogue social entre hiérarchie et syndicats ou
représentants du personnel). Enfin, elle doit contribuer à améliorer les conditions
de travail (ergonomie, gestion du stress ; on développe ainsi aujourd'hui
la « qualité de vie au travail » ou QVT). Dans ce modèle moderne, le personnel
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