La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014 - (Page 56)

TRIBUNE LIBRE Être ou ne pas être, c'est là la question ? «L 'être d'un être est de persévérer dans son être » souvent absent. Le comité de direction n'est alors plus qu'une structure d'information et non plus de décision. Baruch Spinoza, Ethique, III, 1677 Pourquoi s'interroger sur les écarts, et le terme est parfois faible, entre l'opinion des DRH sur leur propre positionnement et la perception de leur environnement professionnel ? Le positionnement interne La quête majeure des DRH était longtemps d'être reconnus comme tels et de se situer dans la structure de décision stratégique : le comité de direction. Le Graal était atteint lorsque notre fonction y était admise, elle y trouvait une légitimité incontestable à l'intérieur de l'entreprise. Cette situation, aujourd'hui classique, a pu connaître deux dérives, conjoncturelle et structurelle : la première, classique en phase de repli, consiste, par gros temps, à remplacer le DRH d'abondance par un DRH de pénurie, et, notamment dans les entreprises de second rang, à en profiter pour le placer sous les ordres d'un ex-pair, type CFO ou Secrétaire Général. Cette évolution peut même le priver de sa place dans le saint des saints. Pour regrettable qu'elle fût, cette situation n'est pas alarmante au-delà du nécessaire, car au retour du beau temps le DRH de croissance a besoin d'être au cœur de la décision économique pour anticiper, préparer, optimiser la ressource humaine de l'entreprise. Notons toutefois une problématique plus diffuse : pour conserver au mieux confidentialité et anticipation, dans un contexte mondialisé et hyper-réactif, le top executive crée de plus en plus souvent une structure faîtière, publique (comité exécutif) ou secrète (comité stratégique), très en amont, de laquelle le DRH est le plus L'image publique Voici deux ans, des étudiants de l'IGS avaient clairement montré que, dans les media français, et spécialement le cinéma, les DRH étaient cantonnés à une vision caricaturale de leur rôle, contrairement aux USA. Suppôts de la direction, gestionnaires de plans sociaux, hommes de peu de foi, les DRH étaient ceux que l'on rencontrait le jour de son arrivée et celui de son départ, voici les lieux communs les plus banals de l'imagerie collective en la matière. Cette vision de notre fonction était accentuée par le faible impact de la profession dans les décisions des pouvoirs publics, situation qui évolue depuis quelques années et qui produira bien entendu ses effets seulement à long terme. Curieusement, les enquêtes internes montrent clairement au cours des dernières années que, au-delà de cette acception commune (mais les salariés sont aussi le public une fois sortis de leur entreprise !), les membres de la DRH ont individuellement une bonne image, compte tenu des services qu'ils rendent constamment à la collectivité. P.56 | OCTOBRE 2014 | LA REVUE RH&M N°55 La stratégie du possible L'instance en pointe aujourd'hui, c'est le conseil d'administration (ou de surveillance) : les membres y sont professionnalisés, viennent de l'extérieur en partie, sont de plus en plus des femmes, même les salariés y entrent de plain-pied. Or le Baromètre 2014 de la gouvernance RH (Miscéo - Deloitte) montre clairement que, pour les nombreuses entreprises interrogées, le Conseil ne dispose pas d'informations suffisantes sur la cartographie des risques RH, n'émet pas de recommandations sur la stratégie RH, et ne joue pas un rôle actif dans le suivi ni dans le contrôle des politiques RH. Précision préoccupante : une majorité d'administrateurs salariés considère que la fonction RH n'est pas actrice des décisions stratégiques de l'entreprise, alors que la grande majorité des DRH concernés pense l'inverse... Comme pour les enquêtes internes d'opinion sur les valeurs de l'entreprise, on constate là une profonde opposition entre les croyances des dirigeants et le ressenti des salariés. Voici là un puissant ferment de positionnement des DRH de métier, là où l'on nomme des DRH issus d'autres univers : comment mieux agir pour inverser ces tendances qu'en exigeant, chez ces tenants de la fonction au plus haut niveau, une culture RH personnelle extrêmement forte, présente, responsable ? Jean-Michel GARRIGUES Directeur des Ressources Humaines et du Développement, BLB Associés

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°55 - Octobre 2014

Couverture
FORCES & IDÉES - C. BAKI-BOISIERS - l’éloge de l’intégrité
IDÉES NOUVELLES & ENTREPRISES - M. MAFFESOLI - les nouveaux bienpensants
SOMMAIRE
LES ENTRETIENS RH&M
LE GRAND ENTRETIEN - F. REBSAMEN, Ministre du travail, de l’eMploi et du dialogue social
DRH, CE QU’ATTENDENT LES PDG - C. LE GOFF, présidente du groupe roche France
STRATÉGIE RH - Y. MARTRENCHAR, drh groupe bnp paribas
STRATÉGIE RH - D. BAILLY, directeur de la perForMance rh et de la prospective stratégique rh de la poste et de la proMotion de l’executive Master rh de l’essec
STRATÉGIE RH - B. DE SENNEVILLE, global vice-president oF hr – social relations & F. schonenberger, directrice des relations sociales France
TENDANCES RH & MANAGEMENT
ÉTUDE - F. BONNETON du Manager authentique au drh authentique ?
ÉTUDE - G. BARDINET baroMètre de la Mobilité des cadres
QUESTIONS À… - S. PAPO
ÉTUDE - A. BRUN-SCHAMMÉ & M. DIDIER la durée eFFective du travail en France et en europe
TÉMOIGNAGE - M. MORIN bien-être au travail
RH À L’INTERNATIONAL
E. JAHAN les services « low-cost » vont-ils tuer notre Modèle
F. TOFFOLETTO recent legislative changes to italian eMployMent law
M. DELUZET l’exigence Mondiale des droits huMains
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
L’ÉTAT DES RECHERCHES SUR LA CONFIANCE ORGANISATIONNELLE - J.-M. PERETTI
AGENDA RH&M
INÉGALITÉS FEMMES / HOMMES EN DÉBUT DE CARRIÈRE : OÙ EN EST-ON ? - A. KLARSFELD
LA FORCE DU PARTAGE - C. DARTIGUEPEYROU
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. MANCRET
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. BORDEAU
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP E.-J. GARCIA
DU MANAGEMENT - D. TURCQ
DE LA COMPLIANCE - B. CORDIER-PALASSE
DE L’INTELLIGENCE SOCIALE - J.F. CHANTARAUD
DE LA RSE - P. BELLO
DE L’INNOVATION - S. BRÉMOND-MOOKHERJEE
DU FUTUR - F. GOUX-BAUDIMENT
FOCUS
SOMMAIRE
INTERNATIONAL
PROTECTION SOCIALE
SIRH
ORGANISATION RH
INNOVATION RH
CONVICTIONS RH
FORMATION RH
TRIBUNE LIBRE
ETRE OU NE PAS ÊTRE, C’EST LÀ LA QUESTION ? - J.-M. GARRIGUES
LIBRIS CLUB RH&M
LA POLITIQUE DE L’OXYMORE - B. MÉHEUST
UNE AUTORITÉ NOUVELLE : LES MUTANTES - M.-L. SUSINI
LIBRIS CLUB
REPORTAGE
L’UNIVERSITÉ D’ÉTÉ 2014
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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