Mémentos - Théorie des organisations - 7e - 137

CHAPITRE 5 - Organisation et théorie de la décision
137
effectuer et des choix ne sont faits que si une combinaison de problèmes, de solutions et
de décideurs se crée pour rendre l'action possible ».
Ce modèle de prise de décision s'éloigne du strict cadre de la rationalité limitée. Romelaer
(1994) souligne que « dans ce mode de fonctionnement, le processus de décision
n'est pas un processus technico-économique d'optimisation, ni même un processus de
rationalité limitée aboutissant à la satisfaction comme dans le modèle de Simon. Le
processus tient plutôt du mouvement brownien : à chaque moment, le futur du
processus peut être expliqué et dans une certaine mesure prédit (...). Le modèle du
garbage can n'exclut pas la rationalité (...), mais il s'agit d'une rationalité qui dépend
étroitement d'un contexte qui est lui-même fluctuant ».
Certaines critiques ont été adressées à ce modèle (Romelaer, 1994). Ainsi, ce dernier
n'est pas encore suffisamment opérationnalisé, ni spécifié. March ne prend pas suffisamment
en compte les opportunités, seulement les problèmes et il néglige l'existence
de comportements innovateurs. Cependant, ce modèle permet d'appréhender la
complexité du fonctionnement des organisations placées dans des situations ambiguës.
Il met l'accent sur l'incertitude propre à la prise de décision.
C - Le modèle politique de Lindblom
Le modèle politique développé par C. Lindblom (1959) fait partie des modèles dits incrémentaux
qui insistent sur la fabrication de la décision et le fait que les décisions sont
prises dans le cadre d'une stratégie de petits pas. Il envisage les organisations comme
un ensemble de joueurs qui ont leurs propres intérêts, objectifs, stratégies et
ressources. L'entreprise n'a donc pas d'objectifs clairement définis. Les acteurs bénéficient
d'une certaine indépendance lors de la prise de décision et leurs intérêts ne sont
pas nécessairement convergents.
Dans ce modèle, la prise de décision n'est pas le résultat de la spécification préalable des
objectifs poursuivis. Les actions sont adoptées en fonction du degré d'accord qu'elles
suscitent. Les acteurs négocient entre eux pour se mettre d'accord sur de petites décisions,
sans pour autant que ces décisions soient en phase avec des objectifs généraux.
Choisir ne suppose pas de recenser toutes les actions possibles ; elles sont envisagées
successivement et ne sont pas toutes évaluées de façon globale. Les ajustements sont
donc réalisés à la marge, par « grignotage ». Les décisions se suivent sans que la cohérence
globale soit assurée. Décider revient à « faire avec ». Ce modèle témoigne de
l'importance de la négociation et du poids des jeux d'influence et de pouvoir dans la
prise de décision.
Dans ce chapitre, les principaux modèles de prise de décision ont été décrits. Leur évolution
montre que la conception de la décision est passée d'une vision rationnelle à une
conception plus socialisée qui intègre la nature de l'organisation et les jeux des acteurs.
Si cette école a remis en question le modèle rationnel du décideur et de l'optimalité de la
décision, elle s'intéresse néanmoins aux moyens d'améliorer la prise de décision en reculant
les limites de la rationalité. Les modèles évoqués permettent une meilleure compréhension
de la prise de décision dans les organisations, en soulignant les ambiguïtés qui
l'entourent. En remettant en question le modèle de rationalité absolue, ils offrent une
meilleure appréhension de la réalité.

Mémentos - Théorie des organisations - 7e

Table des matières de la publication Mémentos - Théorie des organisations - 7e