Les Carrés DCG 7 - Exercices corrigés - Management - 3e - 44

*G 42 Les Carrés du dCg 7 - exerCiCes de management de l'ignorance par la Direction des problèmes de la base, mais en revanche la passivité des syndicats était plus surprenante. En fait cela pouvait s'expliquer par le fait que les négociations s'opéraient au niveau des grandes branches et non des centres. « Les syndicalistes étaient parfaitement conscients des problèmes aux chèques, mais s'en servaient de levier pour demander des améliorations pour l'ensemble des employés. L'administration rétorquait en avançant de nombreux exemples d'employés qui ne souffraient pas des mêmes problèmes. Le temps passait. » et le dialogue social institutionnalisé entre direction et syndicats ne s'attaquait pas aux problèmes concrets. Pour expliquer ces relations, [l'intervenant] remarque alors que les chefs de division concentraient en fait toutes les responsabilités de décisions, alors que les petits chefs n'ont qu'un rôle très limité. En effet le travail était très réglementé et ne requérait pas l'intervention régulière de la hiérarchie. La règle était que les ordres (écritures bancaires à passer) arrivés avant 11 heures du matin devaient être traités le jour même. Les comptes bancaires des clients étaient répartis par division et chaque section avait la charge d'un lot équivalent de comptes à traiter. Chaque équipe recevait un lot d'ordres le matin et le traitait sans immédiatement sans avoir besoin de directives particulières. Le volume de chèques reçu et donc d'écritures à passer variait ainsi d'un jour à l'autre et en fonction du client. La répartition des comptes par client avait donc une conséquence sur la charge de travail de chaque section. Cependant, la loi des grands nombres équilibrait à plus long terme la charge de travail entre celles-ci. Par contre, cela ne permettait pas de réguler l'accroissement périodique du trafic (en début et fin de mois, durant les périodes de départs en vacances). Lors de ces périodes règne un certain affolement. Le travail menace de ne pas être terminé à l'heure. La règle de traiter le courrier avant 11 heures le jour même de son arrivée ne pouvait pas être respectée pendant ces périodes. Dans ces circonstances, la hiérarchie pouvait réagir de 4 façons. 1) Chercher à stimuler (verbalement) pour les conjurer de terminer à temps 2) Imposer des heures supplémentaires 3) Faire appel à du personnel supplémentaire 4) Reporter au lendemain le travail qui n'a pu être achevé le soir même. Seul le chef de division avait le pouvoir de prendre les deux dernières décisions, mais comme il ne disposait que d'effectifs limités en personnel supplémentaire, il ne pouvait répondre satisfaire la demande de tous les chefs de section, surtout quand elles lui arrivent en même temps. De même, le report au lendemain du travail risquait de provoquer des difficultés dans toute la division. Les 10 chefs de sections se trouvaient donc en concurrence pour obtenir une ressource rare. Le chef de division, quant à lui, devait dans ces circonstances obliger un nombre suffisant de chefs de section à faire faire des heures supplémentaires à leurs subordonnées, ce qui en raison du caractère ingrat de la tâche à accomplir était peu apprécié des employées. Par ailleurs, le chef de division était responsable chaque année de la révision de la répartition des comptes entre les sections. Certains comptes étant plus actifs que d'autres, il fallait rééquilibrer la charge entre les sections. Donc, les chefs de section n'avaient presqu'aucun pouvoir de décision en périodes normales et, dans les périodes de sur-activité, leur intervention dépendait de l'arbitraire du chef de division. Leur rôle revenait donc essentiellement à essayer d'obtenir une décision de report de la production au lendemain ou d'accorder du personnel supplémentaire par le chef de division. Pour cela, ils pouvaient faire valoir la fatigue de leurs employées... C'est pour cela que les employées évaluaient leurs chefs en fonction du zèle qu'il mettait à les défendre auprès du chef de division. On peut cependant se demander pourquoi le chef de division en arrivait à prendre des décisions permettant aux chefs de section de lui imputer la non-satisfaction des demandes de leurs subordonnées. Cela peut s'expliquer par le fait que les dix chefs de section étaient en concurrence les uns avec les autres pour une demande identique : une ressource rare (le report de la production au lendemain ou du personnel supplémentaire). Dans une organisation bureaucratique le supérieur a besoin d'informations pour prendre sa décision. Comme il n'est pas en contact direct avec la réalité quotidienne du travail dans son service, il ne connaît pas directement les problèmes qui s'y posent, c'est pourquoi il dépend pour cela des informations que lui transmettent les cadres subalternes. Ce système de centralisation impliquait que le chef de division, seul habilité à prendre les décisions importantes, ne disposait pas des informations nécessaires pour décider en connaissance de cause. Dans ces conditions, la meilleure solution pour le chef de division est de prendre des décisions de routine qui lui permettait de faire le moins de mécontents sans affecter sensiblement l'efficacité.

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