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*G 46 Les Carrés du dCg 7 - exerCiCes de management Employés, chefs de section et chef de division trouvent un équilibre dans ce type d'organisation dans la mesure où, malgré les dysfonctionnements, aucun ne souhaite de changement. Chaque membre de l'organisation tente de défendre ses intérêts, même au détriment de l'efficacité de l'organisation. De même les syndicats « étaient parfaitement conscients des problèmes aux chèques, mais s'en servaient de levier pour demander des améliorations pour l'ensemble des employés ». Eux aussi faisaient de la rétention d'information afin de continuer à maîtriser une zone d'incertitude leur permettant de négocier des avantages pour tout le personnel, indépendamment de la réalité des problèmes qui se posaient. 3 ♦ Comment expliquer les bonnes relations des employées avec leur chef direct et la mauvaise opinion qu'elles ont sur le chef de division ? Tout est question de rétention d'information et de contrôle de zones d'incertitude, et donc de stratégies individuelles. Les employées semblent entretenir des bonnes relations avec leur chef direct dans la mesure où ces derniers leur font croire qu'ils défendent leurs intérêts auprès du chef de division. Dans la réalité, ils s'arrangent pour que le chef de division ne dispose pas de toutes les informations en faisant de la rétention d'information. Cela leur permet d'avoir le soutien des employées. En effet, comme les chefs de section ne peuvent pas prendre de décision, ils contrôlent ainsi les zones d'incertitudes leur permettant de reporter toute la responsabilité sur le chef de division, ce qui leur permet de maintenir de bonnes relations avec les employées. Les employées voient dans le chef de division un chef qui prend des décisions inadaptées, contraires à leurs attentes. Mais cette situation s'explique avant tout par le rôle joué par les chefs de section qui ne communiquent que les informations qu'ils souhaitent et ne font pas part de la réalité de la situation au chef de division. Exercice 10 Étude de document : Théories des organisations Parmi les principaux précurseurs des théories des organisations, apparaissent le français FAYOL et l'américain TAYLOR. Tous deux sont considérés comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler «l'école classique du management» et leurs idées, bien que controversées, en particulier par l'école des relations humaines, ont été largement mis en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est principalement intéressé aux problèmes de direction de l'entreprise et a jeté les bases de la théorie administrative. TAYLOR s'est quant à lui, davantage penché sur l'organisation des ateliers de production ; il a donné son nom au «taylorisme» ou «gestion scientifique du travail». TAYLOR comme FAYOL ne se sont pas préoccupés d'identifier les facteurs qui ont prévalu à l'émergence des différentes structures des organisations, mais de dégager les règles à respecter pour gérer de façon optimale une entreprise. Pour cette raison, leurs discours sont de nature purement normative et leurs «théories» sont en fait un énoncé d'un ensemble de principes. [...] Le bon fonctionnement de l'organisation est conditionné par l'observation de principes ; FAYOL en énonce quatorze. Parallèlement, GULICK et URWICK et FOLLETT aux États-Unis et WEBER en Allemagne, ont contribué au développement de la théorie administrative en établissant des principes fondamentaux que l'on peut résumer ainsi : spécialisation des tâches, standardisation des opérations, uniformité des procédures, unité de commandement, limitation de l'éventail de supervision ou de contrôle, centralisation de la prise de décision, organisation par département. [...] L'autre composante de l'école classique du management est représentée principalement par TAYLOR, mais également par BABBAGE, GANTT et GILBRETH qui ont défendu la théorie de la gestion scientifique du travail. De nouveau, la théorie consiste en une série de principes. On y aborde moins la structure des organisations que la gestion des postes de travail. Pour ces différents auteurs, l'amélioration de la productivité passe par l'amélioration du rendement de l'ouvrier au travail, ce qui conduit à la mise au point de méthodes fondées sur une analyse scientifique des tâches, réalisée par des spécialistes. Le

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